In deze serie spreekt SkillsTown met vernieuwers op het gebied van leren en ontwikkelen. Hoe maak je talentontwikkeling strategisch? Hoe zorg je dat leren het fundament is voor innovatie en wendbaarheid? In dit derde artikel een interview met hoogleraar Henk Volberda over ‘sociale innovatie’ en waarom talentontwikkeling de meest renderende investering is die een bedrijf kan doen.
Als wetenschapper onderzoekt Henk Volberda - hoogleraar Strategy & Innovation, expert lid van het World Economic Forum en projectleider van de Dutch Innovation Monitor - al jaren hoe bedrijven omgaan met digitale transformatie. Samen met zijn team aan het Amsterdam Centre for Business Innovation ontwikkelde hij het DX300-onderzoek voor MT/Sprout: een jaarlijkse scan onder duizenden zakelijke beslissers.
De scan laat zien hoe organisaties ervoor staan op het gebied van digitale volwassenheid. ING voert de lijst al drie jaar op rij aan, en dat is volgens Volberda geen toeval. Wat ING en andere koplopers goed doen, begint met het herkennen van een fundamentele denkfout.
Sociale innovatie als hefboom
“Veel bedrijven investeren in technologie zonder zich af te vragen of de organisatie er wel klaar voor is,” stelt Volberda. “Dat noem ik de technology fallacy. Het misverstand dat digitale transformaties vooral draaien om de technologie, terwijl in werkelijkheid mensen en organisatiecultuur de doorslaggevende succesfactoren zijn. Die ‘zachte kant’ van het innovatieproces noemen we sociale innovatie.”
Volberda stelt dat veel bedrijven nu investeren in AI, maar vaak hebben ze de data huishouding niet op orde. “AI is niets anders dan machine learning, dus zonder goede data heb je niets.” Volgens Volberda vereist digitale transformatie een fundamenteel andere manier van werken. En dat lukt alleen als mensen kunnen leren en zich kunnen aanpassen.
Slechts 25% van het innovatiesucces komt door technologie, 75% hangt af van hoe je mensen laat leren, werken en veranderen”
“Wij doen al vele jaren onderzoek naar digitale transformatieprojecten, onder meer voor het DX300-onderzoek”, aldus Volberda. “Hieruit blijkt dat slechts 25 procent van al het innovatiesucces komt door investeringen in nieuwe technologie. De overige 75% hangt af van hoe je de organisatie inricht. Sociale innovatie gaat over leiderschap, samenwerking, en hoe je leren en ontwikkeling organiseert.”
Bedrijven die investeren in technologie én sociale innovatie zijn vaak succesvoller, blijkt uit talrijke onderzoeken. Volberda: “Die kunnen hun omzet uit nieuwe producten en diensten verviervoudigen. Maar veel organisaties durven het niet, omdat je eerst door een dip moet. Dat noemen we de J-curve. Eerst gaat de performance iets achteruit, omdat alles anders moet. Pas daarna komt het hockeystick-effect. Veel managers schrikken hiervan.”
De skillscrisis van 2030
Volgens het Future of Jobs-rapport van het World Economic Forum, waar Volberda met zijn onderzoekscentrum aan bijdraagt, is over 5 jaar ongeveer 40 procent van onze professionele vaardigheden achterhaald. “We moeten ons letterlijk voor 40 procent heruitvinden,” stelt hij. “Tegelijkertijd ontstaan er geheel nieuwe functies. 65 procent van de kinderen die nu in groep 3 zitten, zal straks werk doen dat vandaag nog niet bestaat.”
Ironisch genoeg zorgt technologie per saldo voor meer werkgelegenheid, een groei van 7 procent. “Maar de mismatch wordt groter,” waarschuwt Volberda. “Nieuwe functies vragen andere skills en zitten vooral in digitale sectoren. 11 procent van het huidige personeelsbestand zal in 2030 waarschijnlijk niet meer mee kunnen.”
Daarom moet investeren in brede én diepe kennis topprioriteit zijn. “We weten niet precies welke vaardigheden de toekomst vraagt”, aldus de hoogleraar. Maar we weten wél dat we mensen moeten opleiden tot lerende, wendbare professionals.”
Als je als bedrijf koploper wil zijn, heb je niet alleen mensen nodig die zich specialiseren, maar ook hun kennisbasis verbreden”
Daarnaast stelt het rapport dat tegen 2030 slechts een derde van het werk nog volledig door mensen wordt uitgevoerd, samen met hun AI-agents of andere tools. Daarom is het belangrijk dat bedrijven hard gaan werken aan de technologische geletterdheid van hun medewerkers. Tegelijk worden skills zoals creativiteit, empathie en nieuwsgierigheid, steeds belangrijker.
"Alles wat je kunt routiniseren en standaardiseren, daar is een algoritme veel beter in dan wij," zegt Volberda. "Wat ons als mens onderscheidt, is onze intuïtie, empathie en creativiteit. Wat we ook zien is dat analytische en cognitieve vaardigheden belangrijk blijven, maar steeds vaker worden gecombineerd met creatieve en sociale vaardigheden.”
Er schuilt ook een gevaar in onze groeiende afhankelijkheid van AI. "Ik zie wel dat mijn vertrouwen in mijn eigen skills iets afneemt doordat ik steeds afhankelijker wordt van ChatGPT. Als je niet meer begrijpt wat een AI voor je doet, ben je ook niet meer in staat de kwaliteit daarvan te beoordelen. Je hebt basiskennis nodig om de kwaliteit te bewaken."
Wat koplopers anders doen
Wat betekent dit alles concreet voor organisaties? Volberda onderscheidt twee vormen van talentmanagement die het verschil maken tussen volgers en koplopers. "Veel bedrijven reageren reactief, en vaak pas als het te laat is. Dan kopen ze een tool en denken: o ja, nu hebben onze mensen een training nodig.”
Koploper-organisaties zijn proactief, en kijken vooruit: “Eigenlijk zou je mensen moeten hebben die zelf zeggen: 'Waarom doen wij nog niets met die technologie?” Volberda pleit voor zogenaamde T-shape-capabilities: medewerkers met diepgang en breedte. “Zij verbinden disciplines, zien kansen en helpen technologie succesvol te maken.”
In een overspannen arbeidsmarkt is het volgens Volberda niet logisch om alleen te werven op perfecte matches. “Een 95%-match is zeldzaam,” zegt hij. “Het gros van bedrijven zegt dat ze de juiste mensen niet kunnen krijgen. Dan kun je dus beter zoeken naar mensen met een breder profiel, en meer investeren in een goede opleiding en onboarding. Als je mensen goed en langer begeleidt, hoeft die eerste match maar 70 of 75 procent te zijn. De rest ontwikkel je samen.”
Die aanpak is volgens Volberda ook wat de nummer één op de DX300-lijst, ING, zo succesvol maakt. “Zij hebben gekozen voor het Spotify-model: squads, tribes, en een platte organisatiestructuur. Ze hebben digitale transformatie op meerdere dimensies aangepakt: niet alleen technologie, maar ook organisatie, cultuur en leiderschap. Daarom scoort ING hoog op alle aspecten van digitale transformatie in onze ranking.”
Ontwikkelkansen als belofte
“Steeds meer medewerkers kijken niet alleen naar salaris, maar naar ontwikkelmogelijkheden, autonomie en betekenisvol werk,” zegt Volberda. “Dat is je nieuwe concurrentievoordeel.” Hij verwijst naar bedrijven als Google: “Ze betalen minder dan gemiddeld in de sector, maar hebben grote aantrekkingskracht door hun reputatie en faciliteiten. Denk aan projecten waarin je 10% van je tijd aan eigen ideeën mag besteden. Als ik moet kiezen tussen twee banen met hetzelfde salaris, kies ik voor de plek waar ik kan groeien.”
Investeren in talent is de meest renderende investering die bedrijven kunnen doen”
Aan het einde van het gesprek stelt SkillsTown de vraag die centraal staat in deze serie: wat is de verborgen impact van talentontwikkeling? Volberda: "Gezien de enorme dynamiek waar we nu in zitten, de vierde industriële revolutie met al deze nieuwe technologische mogelijkheden, maar ook de geopolitieke spanningen, is investeren in talent misschien wel de meest renderende investering die bedrijven kunnen doen."
De impact zit hem in het multiplier-effect. "We meten het ook in de innovatiemonitor. Bedrijven kunnen kiezen tussen technologie, ICT, talentontwikkeling en opleiding. Degene die inzetten op leren en sociale innovatie, komen structureel veel sterker uit elke crisis. Eigenlijk zou er nog wel een tandje bij kunnen."
Dit artikel is gesponsord door SkillsTown.
