Jaap Boonstra: ‘Zonder stabiel anker, raakt je organisatie op drift’

Veranderen, verbeteren, vernieuwen. Hoogleraar Jaap Boonstra is erin gespecialiseerd. Een gesprek over stabiele ankers, succes in coronatijd en zijn twijfels bij de ambitie van HR om businesspartner te willen worden.
Delen:

De drie grote megatrends waar bedrijven mee te maken hebben zijn mondialisering, digitalisering en regulering, zegt Jaap Boonstra vanuit Barcelona, waar hij hoogleraar Organization Dynamics is aan ESADE Business School.

“De drie megatrends spelen naast kleinere trends – zoals de veranderende arbeidsmarkt en de opkomst van nieuwe beroepen, belangrijk voor HR.” Bovenop dit alles komt de Covid-19 pandemie. Bedrijven spelen in op deze trends door het verbeteren van hun dienstverlening, het veranderen van werkwijzen en het vernieuwen van producten en diensten. Verbeteren, veranderen en vernieuwen gaan hand in hand, maar kennen een verschillende aanpak.

Kern behouden

Boonstra ziet dat er bedrijven zijn die het onder deze omstandigheden juist heel goed doen. “Die weten hun kern te behouden. Ze, weten waar ze staan en gaan, wat hun betekenis en maatschappelijke bijdrage is. Ze kennen hun historie en daarmee hun oorsprong. En ze weten medewerkers aan zich te binden. Ook kennen ze hun waarde. Dat is de waarde die ze willen leveren aan klanten. Dat weten ze allemaal stabiel te houden.”

Als geen stabiel anker hebt in deze turbulente tijd, dan raak je volgens Boonstra op drift als organisatie. “Dus een stabiel anker is aan de ene kant nodig, maar tegelijkertijd moet je om overeind te blijven inzetten op verbeteren, veranderen en vernieuwen.”

Lees ook: Annemieke Roobeek: ‘Voor succesvolle transformaties zijn geëngageerde leiders nodig’

Verbeteren, veranderen, vernieuwen

Boonstra: “Bij verbeteren gaat het om het verbeteren van je dienstverlening en de onderliggende systemen. Het gaat ook om het verbeteren van je relaties met medewerkers, zeker als die door Covid-19 online vanuit huis werken. Het kennen van je klantbestand is ook essentieel, zeker als die niet meer in je restaurant of winkel komen.

“En dan heb je het tegelijkertijd ook over veranderen en vernieuwen. Bij veranderen gaat om het wijzigen van de ingesleten patronen en de onderlinge samenwerkingsrelaties. Bij vernieuwen om nieuwe werkwijzen en het innoveren van producten en diensten. Laat ik een voorbeeld geven uit de horeca, die heftig is getroffen door corona. Er zijn restaurants die gingen afwachten, dachten dat het niet zo’n vaart zou lopen, dat ze het wel weten uit te zingen of dat de overheid te hulp blijft schieten.”

Niet bij de pakken neerzitten

“Maar als je nou Het Rijks neemt, een restaurant in Amsterdam, bij het Rijksmuseum, wat doen die? Die gaan helemaal niet bij de pakken neerzitten. Die gaan bij elkaar zitten en stellen zich de vraag wat gaan we doen?”

Lees ook: Yousri Mandour: ‘Vernieuwen? Omarm het gevoel van ongemak’

“Ze hebben al gelijk gezegd: laten we afhaalmaaltijden gaan maken, want we kunnen koken. Dat is het begin. Maar dan ben je er nog niet, want wat is je stabiele anker? Rijks’ stabiele anker is niet het serveren van maaltijden, het anker is de betekenis die het restaurant geeft: het verzorgt een mooie avond voor mensen, waar ze prachtige herinneringen aan overhouden.”

“Dus vanuit die waarden geredeneerd, word je niet opeens een afhaaldienst. Dan wil je mooie gerechten maken en mensen een prachtige avond bezorgen. Dus kun je een prachtige doos afhalen met gerechten. In die doos zit een persoonlijk briefje waarmee je hele prettige avond wordt gewenst. Er staat: steekt kaarsjes aan, maak het gezellig. Je krijgt er een QR-code bij waarmee de chef aan een tafeltje ergens in Amsterdam ziet zitten. Die vertelt iets over het gerecht. Je beleeft een hele mooie avond.”

Wat is het vernieuwende?

Jaap Boonstra is één van de sprekers tijdens de Collegereeks Veranderkunde.

“Het betekent dat dat je echt vernieuwend moet gaan koken, want van uitgeserveerde gerechten creëer je nu make away waarmee mensen zelf gerechten thuis afmaken en serveren. Het Rijks blijft zich ook ontwikkelen. Neem die QR-code: klik je er nu op dan krijgt je de playlist van de muziek van het restaurant te zien, samengesteld door de barman. Weer later worden de gerechten subtieler en is er bij elk gerecht een QR-code waarmee je ziet hoe je het gerecht kunt bereiden en serveren.”

Wat is er anders?

“De manier van koken is anders, de hele logistieke operatie is anders. De betaling gaat anders. Het personeel is ook anders, want je hebt minder obers nodig en meer mensen die de logistiek verzorgen. De koks ontwikkelen zich erin de maaltijden nog verfijnder te maken.”

En wat is er verbeterd?

“Er is geïnvesteerd in mooie verpakking en in nieuwe systemen. Het klantenbestand is op orde gebracht om mensen persoonlijk te benaderen, de website is aangepast.”

“Dit is een voorbeeld van een bedrijf dat het heel goed doet tijdens deze crisis, dus het kan de toeloop niet aan. De eigenaar zegt: we gaan niet meer maken, want dan gaat de kwaliteit naar beneden. In de tijd dat het restaurant open was – afgelopen zomer – zat het vol. Veel mensen die het restaurant kenden van de make away, wilden het nu wel eens in het echt uitproberen. De chef heeft inmiddels een derde restaurant geopend in Amsterdam. Ja, die heeft lef.”

Volgens Boonstra is dit voorbeeld te verbreden naar heel veel sectoren. “En dan zie ik aardig wat bedrijven die het goed doen op dit moment.”

Lastig in grote organisatie

De wijze van veranderen is anders in grote organisaties, zegt de hoogleraar. “Kijk, zo’n relatief klein team als een restaurant daar kun je de mensen bij elkaar halen en onderling bepalen wat wel en niet werkt. In een wat grotere organisaties is dat lastiger. En dan merk je dat online veranderen ingewikkeld is, zeker als er ook nog eens veel emoties bij komen kijken.”

“Stel, je bent verantwoordelijk voor een bedrijf met duizend medewerkers en je wilt je mensen meekrijgen in de veranderingen. Dan wordt het ingewikkeld. Want als je niet meer bij elkaar komt, dan zijn grote vergaderingen sowieso al lastig. Als je met meer dan tien mensen via Teams vergadert, dan komt er bijna niemand aan het woord.”

“Maar ook in de zorg of bij de GGD geldt dat het nodig is om in te spelen op voortdurend veranderende omstandigheden. Dat lukt alleen als organisaties wendbaar zijn en mensen in die organisaties veerkrachtig zijn. Het komt dan vaak aan op een heldere richting die wordt uitgezet door het management en het uitwerken van die richting in afdelingen en kleinere teams.”

holocratisch leiderschapSamenwerkingspatroon verandert automatisch

“Veel mensen zijn nu druk bezig met het in balans houden van werk en privéleven. Om daar bovenop nog eens keer een diepgaande verandering door te voeren, lijkt me veel gevraagd. Dus ik zou als dat kan temporiseren en het momentum afwachten. Dan heb ik het dus over verandering van samenwerkingspatronen.”

“Veel van de patronen veranderen vrijwel vanzelf, dus ga daar nu geen programma voor opzetten. Terughoudendheid lijkt me geboden. Soms gaat dat niet. In de zorg of bij de GGD is het alle hens aan dek. Een kwestie van veel online contact, bijna in een talkshowachtige vorm, waarin programmaleiders en directies helder voor het voetlicht brengen: waar staan we voor en waar gaan we voor. Die vraag, blijft absoluut overeind. En dan samen de schouders eronder, wat je nu ook ziet gebeuren.”

CV Jaap Boonstra

Boonstra is hoogleraar, adviseur en bestuurder op het gebied van veranderen. In Barcelona is hij hoogleraar Organization Dynamics aan ESADE Business School. In Wenen doceert hij aan de Vienna University of Economics and Business en in Nederland is hij verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur en de Universiteit van Amsterdam. Boonstra heeft een reeks boeken op zijn naam staan over verandermanagement en zal dit najaar aan de PW. academy een masterclass verzorgen tijdens de collegereeks Veranderkunde.

Emotionele onderstroom

“Waar het ingewikkeld wordt, is de emotionele onderstroom, want die zie je niet zo makkelijk. Dan gaat het over onzekerheid, kan ik kan ik het wel aan? Angst voor verlies, behoud ik mijn baan wel? Wat gebeurt er met ons? Dus die onderstroom is ingewikkelder geworden. Misschien helpt het om in een kleinere setting online bij elkaar te komen. Gewoon eens beginnen met te vragen: hoe gaat het?”

Structuurverandering heeft volgens Boonstra in zijn algemeenheid niet zo heel veel zin. “Want je schudt aan de boom en de vogels gaan op een andere plek zitten, maar ze doen nog steeds hetzelfde. Hoe je het ook organiseert, het gaat uiteindelijk over afstemmingsvraagstukken. Dus: hoe organiseer je het werk? Wat gaan we doen? Ja, soms groepeer je dat in afdelingen rond een bepaalde functie of specialiteit, soms groepeer je dat rond klanten of een bepaald product. Het blijft een afstemmingsvraagstuk.”

HR-functieHR als business partner

Bij de wens van HR om als businesspartner bij strategische veranderingen aan tafel te zitten, heeft Boonstra twijfels. “Als je businesspartner wilt worden, dan betekent het dat je het dus nog niet bent.” De essentie is volgens hem voor HR: zorg dat je je systemen op orde hebt. Je administratieve systeem, je salarissysteem, je talentsystemen, je aanpak voor management development. Als dat al niet goed werkt, dan ben je nooit een gesprekspartner van het management. Zet dus in op verbeteren van je systemen om excellent te zijn in de kern van je dienstverlening.”

“Stap twee is: ga in gesprek met de business. Dus ga niet vanuit HR een visie bedenken, maar sluit aan op de behoeftes . Ga in gesprek met medewerkers om te vragen: hoe kan ik je helpen? Wat speelt er? En zet dan je expertise in om dat op goede wijze te ondersteunen. Ga na hoe je de samenwerking met de business kunt verbeteren en veranderen door de businessvragen centraal te zetten.”

Casus: Philips

HR kan wel degelijk bijdragen aan veranderingen, zegt Boonstra. “Ik zal je een voorbeeld geven: Philips had een enorm probleem om talent aan te trekken, met name hoogopgeleid talent vanuit de hogescholen en technische universiteiten, terwijl er gewoon een technische universiteit in Eindhoven staat. Maar wat gebeurde er? HR was te traag, had de procedures te ingewikkeld gemaakt. Eerst moest voor de profielschets goedkeuring komen, daarna ging er nog iemand van HR naar de tekst kijken. Ondertussen waren de goede kandidaten al bij Siemens aan het werk.”

“Dat stak de businessmanagers, dus die gingen om HR heen. Op het moment dat er een nieuwe HR-manager kwam, ging die in gesprek met de lijnmanagers. Waar zit jullie probleem? Hoe kijken jullie aan tegen onze dienstverlening? Wat moet er echt anders?” Het proces van werving en selectie is bij Philips daarna volledig op de schop gegaan. Het is dienstverlening naar de business geworden en enorm versneld.”

HR niet meer centraal

“HR bij Philips ondersteunt en faciliteert nu in het proces, maar staat niet meer centraal. Dat is een volslagen ommekeer geweest, en dat is de manier van denken die ik bedoel. Zo kan HR bijdragen aan verbeteren en veranderen van hun eigen bijdragen aan de business. Als het gaat om vernieuwen dan is het waardevol dat HR zich de toekomst verbeeldt vanuit het eigen vakgebied. Denk aan arbeidsmarktonwikkelingen, werken op afstand, aantrekken van jong talent, met opleidingen inspelen op toekomstige ontwikkelingen. Maar daar hoeft echt niet iedereen over mee te praten. Als drie strategische mensen een goede analyse maken, en bespreken met het management, dan lijkt me dat voldoende.”

Dit vind je misschien ook interessant