Als businessconsultant komt Mandour al twintig jaar bij bedrijven over de vloer. Hij schreef boeken over veranderen, vernieuwen en verbeteren en geeft dit jaar een masterclass over dit onderwerp voor de PW. academy. Hij vertelt vol passie over zijn vak en gebruikt daarbij metaforen die tot denken zetten.
Je laatste boek heet ‘De strategie van de kreeft’. Zo’n titel voor een managementboek vraagt om uitleg.
“De kreeft heeft een bijzondere manier van groeien. Hij heeft onder zijn harde pantser namelijk zacht vlees zitten. En wat is de ellende? Omdat dit harde pantser niet ‘mee rekt’, kan hij maar op een manier groeien: dat is door dat pantser af te werpen. Maar op het moment dat ie dat doet, kan hij verstrikt raken, zelfs een poot verliezen. Een gevaarlijke executie dus.
"Als de kreeft zijn pantser heeft afgeworpen dan zit er wel een nieuwe onder, maar dat is nog niet uitgehard, dat kan zelfs een paar weken duren. En wat is nou het vervelende? Hij is dan op dat moment heel erg kwetsbaar, want kreeften zijn kannibalen. Op het moment dat een kreeft die heeft afgeworpen en een soortgenoot tegenkomt, dan is hij de Sjaak. Dan wordt ie gewoon opgevreten en daar zit een hele mooie metafoor voor vernieuwing binnen organisaties.
“Binnen bedrijven is het op een gegeven moment onontkoombaar het roer om te gooien en voor andere oplossingsrichtingen te kiezen. En dan moeten we als het ware onszelf opnieuw uitvinden en denkbeeldig ons pantser afwerpen, dat pantser waar wij als organisaties juist onze kracht aan ontlenen. Waar we jarenlang succes mee hadden.
“Terug naar de vergelijking: wanneer gaat de kreeft dit nou doen? Heel simpel: op het moment dat z'n jasje knelt. Daar gaat de vergelijking met bedrijven en management meteen mis. Want organisaties en mensen hebben namelijk altijd nog duizend en één trucjes om het afwerpen van het pantser uit te stellen. Dan gaan ze nog een onderzoekje doen of een consultant inhuren.”
Hoe ga je wel écht aan de slag met vernieuwing?
“Een cruciaal beginpunt voor vernieuwing is het omarmen van het gevoel van ongemak. Dat betekent dat je een keer echt het gesprek met elkaar gaat voeren en de waarheid onder ogen durft te zien en op basis daarvan probeert vast te stellen wat de situatie is.”
“Om het gevoel van ongemak boven tafel te krijgen, moet je drie dingen doen: anders kijken, het andere gesprek aangaan en het andere doen.
“Laat ik beginnen met anders kijken. In een gemiddelde organisaties is er vaak een overmatig rationele blik op zaken. De spreadsheets dicteren de werkelijkheid. Vraag is dan: hebben we nog wel een goeie verbinding met de bedoeling waar we ooit voor zijn opgericht? Het is vaak ook de reden waarom nieuwkomers in de markt succesvol zijn. Hun businessmodellen zitten heel dicht op de bedoeling waarvoor ze in het leven zijn geroepen. Kijk dus een keer door deze bril naar je organisatie.
“Met het andere gesprek bedoel ik: laten we kijken naar andere waarheden. Zijn er andere paradigma's denkbaar? Is de wereld om ons heen veranderd? Zodat wij als het ware open gaan staan voor andere meningen, andere invalshoeken en dat betekent ook echt luisteren naar collega’s. Hoe vaak wordt er nou echt geluisterd naar wat mensen zeggen? Het houdt ook in dat je niet op alle vragen een antwoord hebt. Het is juist een kracht om je kwetsbaar op te stellen. Dat betekent ook dat we een ander gesprek voeren.
“En dan is het nog niet voldoende. Je moet het ook anders gaan doen. Andersoortige initiatieven opstarten is een goede manier daarvoor, maar ook nieuwe coalities vormen is belangrijk. Nieuwe businessmodellen zitten hem vaak juist in combinaties met andere partijen. Dat zijn zaken die je moet omarmen; vanuit het gevoel van ongemak proberen te realiseren.”
Hoe zie je de rol van HR hierin?
“Dat is een cruciale rol, want HR gaat over de vraag welk talent de organisatie wil binnenhalen en behouden. Ook diversiteit is een belangrijk HR-onderwerp. Als die er onvoldoende is in de (ontwikkel)teams, dan is de kans levensgroot dat er onvoldoende vanuit andere paradigma’s wordt gekeken. De samenstelling en de diversiteit van de teams, en ook de ruimte creëren om andere geluiden te uiten en dat dat ook geaccepteerd wordt, dat is ik - denk ik – vanuit HR bezien erg belangrijk.
“En dan komt ik toch weer terug op het gevoel van ongemak. Daar is geen vast proces voor ingericht binnen organisatie. Toch bestaat dat gevoel er in veel gevallen. Soms is het schaamte over hoe er met klanten wordt omgegaan, soms is het de onzekerheid over de toekomst van een bedrijf. Dat zijn allemaal negatieve emoties. Die kun je wel wegstoppen, maar op een gegeven moment zegt iemand: laten we het er nou echt over hebben. En wat is dat moment? Dat is toch heel vaak wanneer we bezig zijn met de toekomst van het bedrijf. En wanneer doen we dat? Dat doen we op het moment dat we gaan werken aan het meerjarenplan, de meerjarenstrategie of de nieuwe visie.
Maar als ik je woorden goed beluister zegt je: het moet wel van onderaf tot stand komen.
“Kijk, als het MT of een bredere groep leidinggevenden op een heisessie gaan nadenken over de nieuwe toekomstvisie, dan ontstaat er geen eigenaarschap bij de rest van de organisatie. Uiteindelijk moeten de mensen in de organisatie deze visie daadwerkelijk uitvoeren. Als zij de door de top bedachte oplossingen niet herkennen of maar een stukje ervan, dan is de kans dat het daadwerkelijk succesvol ten uitvoer wordt gebracht heel klein. Maar de keerzijde is dus ook waar, op het moment dat een aantal collega’s het over een andere boeg willen gooien en je krijgt de leidinggevenden daarvoor mee, dan is de kans op slagen ook niet erg groot.
Je hebt dus het eigenaarschap van zowel de top als de rest van organisatie nodig.”
Maar hoe ontdek je volgens jou dat het echt radicaal anders moet? De verleiding lijkt me groot om gewoon op de bestaande voet door te gaan.
“Dat is correct. De klap van buiten is soms nodig. Covid-19 is zo’n enorme klap die we met z’n allen te verduren hebben gekregen en veel sectoren zijn er helaas door getroffen. Het enige positieve daaraan is dat als de klap van buiten komt, dan kun je er niet meer omheen. Dan zie je opeens dat heel veel ondernemers uit een stuk creativiteit andere keuzes maken die ze anders nooit gemaakt zouden hebben. Het hele thuiswerken bijvoorbeeld, maar ook afhaalconcepten in de horeca.”
CV
Yousri Mandour is partner bij Lobster Company en adviseert organisaties op het gebied van strategisch management en business development. Hij doceert aan diverse masterprogramma’s op Nyenrode, UvA en de Hotelschool The Hague. Yousri is commissaris bij Zorg van de Zaak en auteur van diverse managementboeken, zoals Zo vernieuw je je businessmodel! en Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen. Je kunt dit jaar in de collegereeks Veranderkunde een masterclass van Yousri Mandour bijwonen.
Maar aan nieuwe concepten gaat een proces vooraf, toch?
“Ik denk wel dat je met elkaar heel goed het gesprek kunt voeren over wat er gebeurt als je vijf jaar vooruit in de tijd gaat en als bedrijf op de huidige voet doorgaat. Denk je dan nog steeds dezelfde boterham te kunnen verdienen of moet ons aanbod in de markt dan echt zijn veranderd? Die analyse, die is inhoudelijk helemaal niet zo ingewikkeld. Het is alleen dat dat ter sprake gebracht moet worden en dat we benoemen dat we niet in de misère willen blijven hangen.
“Aan dat toekomstperspectief moet gezamenlijk worden gewerkt. De leidinggevende moet daar ruimte voor creëren. En vervolgens moet het ook gedragen worden door het topmanagement. Uiteindelijk komt het erop neer dat degene die het gaan uitvoeren zeggen: ja, dit zijn de goeie dingen, hier krijg ik energie van, hier geloof ik in, hier wil ik onderdeel van uitmaken. Het uitspreken en visualiseren van dit wenkende toekomstperspectief is cruciaal om energie voor echte vernieuwing los te krijgen.
“Maar het vereist wel boter bij de vis, want dat betekent dus dat je gelooft in deze nieuwe toekomst. Dat je het bijpassende businessmodel begrijpt en ook daarvoor de resources voor vrijkomen. Niet één jaar, maar meerdere jaren achter elkaar.”
“Feitelijk moet je deze ruimte voor echte vernieuwing budgetteren als een vast onderdeel in jouw budgetcyclus. Net als de huur, die sla je ook niet een keer over. Als je serieus werk wilt maken van vernieuwing, kun je niet zeggen dat we dit even een jaartje op een laag pitje zetten.”
Dan is het plan klaar, de handtekening van de leidinggevenden staat eronder, HR staat erachter en dan?
“Wat ik de afgelopen jaren veel heb gezien, is dat er dan een apart clubje wordt opgezet om snel meters te maken. Maar je ziet dat steeds meer organisaties daarop terugkomen. Want er komt een moment dat je moet gaan opschalen en dan moet de integratie met de bestaande organisatie plaatsvinden. Op het moment dat een vernieuwingsclub los is komen te staan van het bedrijf, maak je het wel heel ingewikkeld voor jezelf.
“In mijn boek heb ik het over de metafoor van de plantage en het regenwoud. De plantage telt alleen een maximale opbrengst van de gewassen. Hier werken mensen die als geen ander weten hoe je de hiervoor benodigde processen optimaliseert. Een compleet andere uitdaging vind je in het regenwoud. Hier speelt hoe je een waardevol onderdeel van een complex ecosysteem wordt en hoe je nieuwe verbindingen maakt die voor het lange termijn voortbestaan van de plantage cruciaal zijn.
“Het vereist een andere skillset. Het is aan HR om die vaardigheden in kaart te brengen en – om maar even in de metafoor te blijven – te zorgen dat de juisten mensen op de plantage en in het regenwoud werken. Zo ontstaat er een optimale situatie voor veranderen, verbeteren en vernieuwen.”
