In een tijd waarin er weinig aanbod is en veel vraag naar personeel is én er maatschappelijke druk is om de deur voor iedereen open te zetten, is het extra relevant om op te letten voor wie de deur wel en niet opengaat.
Strategisch belang
Het deurbeleid is van strategisch belang voor een organisatie. Want wie wordt binnengelaten, gaat meedoen en in meer of mindere mate een stempel drukken op de gang van zaken in de organisatie. Niemand wordt immers aangenomen om een muurbloempje te worden. Van ieder individu wordt verwacht dat hij of zij zich als collega gaat gedragen.
Maar wat is dat, je als collega gedragen? Daar lijkt wat verwarring over te bestaan, vooral door individualistische en hiërarchische denkbeelden die over arbeidsrelaties de ronde doen. Maar collega zijn betekent dat je onderdeel bent van een verzameling, een eenheid.
Collega is een samenstelling van ‘com’ dat staat voor samen en het werkwoord ‘legare’ dat verwijst naar verbinding. Het begrip collega is afgeleid van het Latijnse werkwoord colligere, hetgeen verzamelen of bijeenbrengen betekent. Het zijn van een collega betekent dan letterlijk dat je met elkaar bent verbonden om samen te werken aan de continuïteit van de organisatie. Mensen die verantwoordelijk zijn voor de continuïteit van de organisatie zoals CHRO’s en HR-directeuren, hebben daarom de organisatie als geheel als oriëntatiepunt.
Levend organisme
Een organisatie is een complex adaptief systeem van mensen en beweegt door de dynamiek van en tussen die mensen als een levend organisme. Om dat zo te houden, is het van belang dat de organisatie bestaat uit mensen die bij elkaar passen en die zich in samenhang met elkaar voortbewegen. Een nieuwe collega moet in dat geheel passen. Een doordacht deurbeleid zorgt ervoor dat dit het geval is. Daarom is het toelatingsbeleid van organisaties van strategisch belang.
Vanuit dit perspectief zijn vacatures voor een HR-directeur om de organisatie geen plekken die gevuld moeten worden, maar kansen om strategisch aan de organisatie te werken als dynamisch systeem van mensen; een zgn. sociaal ecosysteem. In een ecosysteem maakt een kleine wijziging een groot verschil. In een arbeidsorganisatie met actoren die van elkaar afhankelijk zijn, is dat eveneens het geval. Wie erbij komt, ook al is het er één, beïnvloedt door zijn of haar komst de dynamiek in en van de organisatie.
Dit geldt ook voor wie de organisatie verlaat. Een collega die een andere rol krijgt of zijn of haar verantwoordelijkheden vergroot of verzwaart, beïnvloedt ook de totale dynamiek van de organisatie maar dit type personele wijzigingen worden hier buiten beschouwing gelaten.
Taak voor HR-directeur
Bouwen aan de toekomst van de organisatie betekent vanuit deze systeembenadering dat het gaat om de vraag wie de organisatie er graag als collega bij heeft en wie niet. Het is primair aan de HR- directeur om deze vraag te beantwoorden en te vertalen naar het HR-deurbeleid, ook wel werving & selectie genoemd.
Op dit beleid staat in toenemende mate maatschappelijk druk. Zowel in de vorm van nationale wet- en regelgeving als ook vanwege internationale kaders zoals de Sustainable Development Goals (SDGs) van de United Nations (UN). Het selecteren van personeel is hiermee naast een bedrijfseconomische thema ook steeds meer een politiek beladen thema.
Het is aan het HR-team om te laveren tussen enerzijds deze externe druk op het gewenste deurbeleid in de organisatie en anderzijds de interne wens om vanuit bedrijfseconomische principes en strategische doelstellingen het deurbeleid op te stellen en te ontwikkelen.
Consensus op directieniveau
De HR-directeur zal binnen deze kaders op strategisch directieniveau consensus moeten bereiken over het gewenste deurbeleid in de eigen organisaties. Alleen dan kunnen vacatures niet alleen vanuit tactisch en operationeel oogpunt worden ingevuld, maar worden vacatures ook kansen om aan de organisatie te bouwen als gezond sociaal ecosysteem. Een HR-directeur die op deze manier bewaakt wie wel en niet de organisatie binnenkomen, geeft de organisatie vanuit strategisch perspectief continu impulsen in de gewenste richting.
Rendabel deurbeleid
Een HR-directeur kan de organisatie een dienst bewijzen door het deurbeleid van de organisatie zo strategisch, pragmatisch, en eenvoudig als mogelijk vorm en inhoud te geven. Mensen die worden binnengelaten, moeten weten waarom dat zo is en ook degenen die de deur zijn gewezen, zijn erbij gebaat te weten waarom dat het geval was.
Organisaties blijken deurbeleid te hebben waarin vier niveaus zijn te onderscheiden.
- Niveau 1: Functiegericht
Functiegericht deurbeleid is mensen toelaten en aannemen omdat de organisatie denkt en verwacht dat de kandidaat geschikt is om de functie te gaan vervullen. De organisatie schat in of het werk dat gedaan moet worden over kan worden gelaten aan de kandidaat.
- Niveau 2: Teamgericht
Teamgericht deurbeleid is mensen toelaten en aannemen omdat de organisatie denkt en verwacht dat de kandidaat een geschikte aanvulling is op de collega’s die al in de organisatie werken. De organisatie onderzoekt of er een klik is tussen de kandidaat en de collega’s die een nieuwe collega zoeken.
- Niveau 3: Cultuurgericht
Cultuurgericht deurbeleid is mensen toelaten en aannemen omdat de organisatie denkt en verwacht dat de kandidaat in de organisatie past. De organisatie zoekt naar overeenkomsten tussen de stijl en het gedrag van de collega’s in de organisatie en die van de kandidaat.
- Niveau 4: Doelgericht
Doelgericht deurbeleid is mensen toelaten en aannemen omdat de organisatie denkt en verwacht dat de kandidaat een bijdrage gaat leveren aan het doel van de organisatie. De organisatie zoekt de koppeling van de drijfveren en ambities van de kandidaat met de bedoeling van de organisatie
Wat is 3D-deurbeleid?
Nu op de arbeidmarkt veel vraag is naar mensen, ondanks de toegenomen digitalisering en automatisering, is het voor veel organisaties een hele toer om überhaupt mensen aan de deur te krijgen die binnen willen komen. Wat is dan wijsheid? Organisaties die bewegen als een gezond sociaal ecosysteem redeneren over het algemeen vanuit kracht en stellen hun deurbeleid daarop af.
Zij zetten hun bedoeling, hun waarden, en hun identiteit in de etalage en hanteren deze aspecten in grote lijnen als selectiecriteria. Het deurbeleid wordt dan 3D gevoerd, waarbij 3D staat voor
- Dream: Wij hebben een doel en laten graag mensen toe die hart hebben voor dat doel.
Kandidaten worden bevraagd op hun hart voor de bedoeling, de dream, van de organisatie.
- Dance: Wij hebben een bepaalde stijl en laten graag mensen toe die passen bij die stijl.
Kandidaten worden getoetst op hun fit met de stijl, the dance, van de organisatie.
- Deliver: Wij zoeken mensen die bepaalde werkzaamheden kunnen verrichten.
Kandidaten worden ingeschat op hun vermogen om die werkzaamheden te kunnen verrichten en op te leveren (to deliver)
In figuur 1 staan de drie categorieën in samenhang met elkaar als conceptueel kader weergegeven.
Identiteit
In het midden van het vendiagram staat een asterix (*). Dit symbool markeert de kern van de drie bollen en staat voor identiteit. De identiteit van de organisatie is het overkoepelende thema waarmee de werkwoorden dream, dance, en deliver zijn verbonden.
Kandidaten die aan de deur van een organisatie verschijnen, worden in organisaties die als bewegend organisme en als sociaal ecosysteem functioneren ten allen tijde getoetst vanuit de identiteit van de organisatie. Een persoon die collega wordt, gaat immers de naam van de organisatie dragen. In het deurbeleid is de toets op identiteit daarom vaak doorslaggevend.
Figuur 1.3D-design: Deurbeleid in organisaties
HR-directeuren zullen moeten bepalen welk criterium voor hen in hun organisatie van doorslaggevende betekenis is. Daarbij kunnen zij een rangorde aanbrengen.
Een voorkeur voor kandidaten die heel goed in de organisatie passen vanwege een excellente fit op de Dream is een ander beleid van een voorkeur voor kandidaten die heel goed in de organisatie passen vanwege een excellente fit op de Dance of Deliverables.
Hoe bepaal je wie de voorkeur krijgt?
Beleidsprincipes bepalen welke kandidaat de voorkeur krijgt, ook bij interne benoemingen. En zoals al genoemd, wie er ook wordt gekomen of benoemt, het doet ertoe. Een kleine verandering kan in een systeem grote gevolgen hebben. Het vaststellen van deurbeleid hoort daarom op de agenda van het bestuur van de organisatie.
Als het beleidsprincipe luidt dat kandidaten met een betere fit op de Dance dan op de Dream en Deliverables de voorkeur genieten, dan zal het accent in de organisatie komen te liggen op met elkaar samenwerken en van en met elkaar leren. Het HR- en deurbeleid is dan waardengericht. Mensen die excelleren in 'hoe het moet gebeuren' komen dan binnen en bovendrijven.
Als het beleidsprincipe daarentegen luidt dat kandidaten met een betere fit op de Dream dan op de Dance en Deliverables de voorkeur genieten, dan zal het accent in de organisatie komen te liggen op het nastreven van hetzelfde doel. Het HR- en deurbeleid is dan doelgericht. Mensen die excelleren in het uitdragen van de bedoeling en het onderstrepen van de relevantie van de organisatie, komen dan binnen en bovendrijven.
Indien kandidaten met een betere fit op de Deliverables dan op de Dream en de Dance de voorkeur genieten volgens het beleidsprincipe, dan zal het accent in de organisatie komen te liggen op het nastreven van de juiste persoon op de juiste functie. Het HR- en deurbeleid is dan functiegericht. Mensen die excelleren in het 'wat er moet gebeuren' komen dan binnen en bovendrijven.
Strategisch samen
Iedere organisatie met professionals is een sociaal ecosysteem van mensen met gemeenschappelijke doelen en kernwaarden. Dat maakt organisaties een doelen- en waardengemeenschap. Deze gezamenlijkheid is van strategische aard. Het is aan de HR-directeur om deze gezamenlijkheid te laten ontstaan vanuit een bonte verzameling van individuen die hun eigen autonomie en vrijheid hoog in het vaandel hebben staan om met hun tijd en talenten te doen wat ze willen. En om deze gezamenlijkheid te laten voortbestaan. Daarbij is het van belang dat de organisatie bestaat uit mensen die bij elkaar passen en die zich in samenhang met elkaar voortbewegen.
Een nieuwe collega moet in dat geheel passen. Een doordacht deurbeleid zorgt ervoor dat dit het geval is. Daarom is het toelatingsbeleid van organisaties van strategisch belang. Dit artikel is bedoeld voor HR-directeuren en HR-teams om hun deurbeleid te doordenken en eventueel aan te passen. Opdat de organisatie blijft staan en gaan waarheen zij wil.
Over de auteur
Lidewey van der Sluis is Hoogleraar Organizational Leadership & Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast bekleedt zij een leerstoel in Zuid-Afrika en is zij werkzaam als spreker en toezichthouder in de driehoek van het onderwijs, de overheid, en het bedrijfsleven.
Zie voor meer informatie over Lidewey van der Sluis:
- Nyenrode Business University
- Persoonlijke website
- Linkedin Van der Sluis
