Dit stelt Kristel van Dam-Le Noble, binnen IMK Opleidingen en HR Vaartmaker verantwoordelijk voor Learning & Development. Waar IMK zich richt op individuele groei, richt HR Vaartmaker zich op de structurele inrichting van HR binnen groeiende mkb-organisaties.

“Wanneer het medewerkersbestand groeit richting veertig tot zestig mensen, komt er een omslagpunt waarop zaken als verzuim, uitstroom, werving, ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van mensen om een meer structurele aanpak vragen", Kristel. Precies daar is HR Vaartmaker voor bedoeld. “Met veel praktijkervaring bieden we advies en uitvoeringskracht aan organisaties die HR volwassen willen maken.”

De vijver is leeg

Die filosofie is zeker van toepassing op de krappe arbeidsmarkt. “Veel organisaties zoeken oplossingen in extra vacatures of dure inhuur”, ziet Kristel in de praktijk. “Maar in sectoren als de techniek, logistiek of productiebedrijven is de vijver leeg. Daar helpt alleen een gestructureerde aanpak, met HR als motor.”

Organisaties moeten daarbij niet alleen naar HR-managers kijken, vindt ze. “HR is in de kern de verantwoordelijkheid van leidinggevenden. HR-professionals ondersteunen en coachen ­daarin, maar voor teamleiders behoort HR een kerncompetentie te zijn.” HR Vaartmaker helpt leidinggevenden om HR te integreren in hun dagelijkse werk. De aanpak draait om zes bouwstenen.

1. Strategische personeelsplanning

De eerste bouwsteen is personeelsplanning. “In veel bedrijven is het productieschema strak geregeld, maar gaat personeelsplanning ad hoc”, constateert Kristel. Personeelsbeleid moet volgens haar gestoeld zijn op inzichten in de toekomstige vraag naar mensen en competenties, en op uitstroomrisico’s door pensioen, verloop en verzuim. “Zulke inzichten zijn het startpunt voor actie, zoals gerichte opleidingstrajecten.”

Ze adviseert HR-professionals om periodiek met (individuele) teamleiders te gaan zitten. “Dat kan gewoon tijdens de lunch. Denk aan een gesprek over het werk en de samenstelling van het team. Zijn er wensen voor meer of minder arbeidsuren? Wat kunnen ze en wat zouden ze nog moeten leren? Dat soort vragen maken personeelsplanning concreet en ook een stuk leuker voor die ­manager.”

2. Coachend leiderschap

“In veel maakbedrijven zijn leidinggevenden doorgegroeid vanaf de werkvloer”, zo vervolgt Kristel. “Maar coachend leidinggeven is iets anders dan operationeel aansturen. Train voormannen en teamleiders hierin!”

Coachend leiderschap mag wat haar betreft zo praktisch mogelijk worden ingebed. “Bijvoorbeeld met wekelijkse gesprekken tussen leidinggevende en medewerker; tien minuten kan al volstaan. Hoe gaat het met je? Zijn er belemmeringen waarbij ik je kan helpen? Dat soort vragen. Door routine in te bouwen, worden zulke gesprekken veel minder zwaar. Het resultaat is al snel minder misverstanden, betere afstemming op de werkvloer en zichtbaar meer betrokkenheid.”

3. Loopbaanontwikkeling

Nieuwe mensen vinden is lastig. Dat maakt intern doorstromen cruciaal. “Verplichte trainingen – voor bijvoorbeeld BHV of heftruckchauffeur – worden wel gefaciliteerd, maar echt doorontwikkelen gebeurt te weinig”, ziet ze. “Terwijl het een belangrijk instrument is om enerzijds behoeftes intern te kunnen oplossen en anderzijds mensen voor je bedrijf te behouden.”

“Ontwikkel mensen met het oog op de strategie van de onderneming”, vervolgt ze met een extra aanbeveling. “Vertaal bedrijfsdoelen naar benodigde kennis en vaardigheden.” Ze geeft een waargebeurd praktijkvoorbeeld. “Een bedrijf ging z’n afzetmarkt naar het buitenland vergroten, maar vergat te inventariseren welke medewerkers de Engelse taal machtig waren. Dat bleken er maar weinig, terwijl zowel de receptioniste als de klantenservice en monteurs in het Engels moesten gaan communiceren.”

4. Flexibiliteit en wendbaarheid

Een vierde HR-bouwsteen is het organiseren van wendbaarheid. “Klantvragen veranderen en je moet dus kunnen schakelen bij pieken en tekorten.” Mensen opleiden zodat ze meerdere taken kunnen vervullen, is één optie. Maar ze wijst ook op de inzet van flexpools. Als voorbeeld dient een IT-bedrijf dat al jaren fungeert als erkend leerbedrijf voor studenten van de TU Delft. “Met de studenten die niet in dienst zijn gekomen, onderhouden ze nog steeds contacten. Die zetten ze soms op freelancebasis in. Zo hebben ze hun eigen pool gecreëerd. Maar je kunt ook de handen ineenslaan met andere bedrijven, bijvoorbeeld binnen hetzelfde bedrijventerrein. Door mensen onderling uit te wisselen, kun je samen piekbelasting beter aan.”

5. Inwerkprogramma’s

“Voor nieuwe medewerkers zijn de eerste honderd dagen het meest belangrijk”, stelt Kristel. “Zorg voor check-ins: voer regelmatig een gesprek, ook met de collega’s van de nieuweling, zodat je weet wat er speelt.”

Andere tools zijn de inzet van praktijkbegeleiders of een ­inwerkprogramma op functie en cultuur. “Een half jaar of een jaar dienstverband zijn ook cruciale momenten waarop de medewerker de balans opmaakt. Zowel HR als de ­leidinggevende kan dat positief beïnvloeden door frequent ­gesprekken te voeren.” Ze geeft als voorbeeld een logistiek ­bedrijf, waar jongeren vaak binnen drie maanden afhaakten. “Sinds het invoeren van een gestructureerd inwerktraject, met mentor en leerdoelen, blijft 80 procent langer dan een jaar.”

6. Betrokkenheid en behoud

Tot slot kan betrokkenheid worden gestimuleerd door ­medewerkers te horen en hun stem te vertalen naar acties. “Mensen in de techniek zijn vaak doeners, maar hebben wel ­degelijk een mening.” Ze adviseert korte, cyclische medewerkerschecks in plaats van zware onderzoeken. “Korte sessies waarin medewerkers verbeterpunten en ideeën delen, die ook echt worden opgepakt. Zo maak je het onderdeel van de ­cultuur.”

Met deze zes bouwstenen beweegt HR gestructureerd mee met de werkvloer, stelt Kristel afsluitend. “HR wordt nog vaak als soft gezien, maar in een krappe arbeidsmarkt is het professionaliseren van HR keihard nodig om te blijven draaien.”

Dit artikel is gesponsord door HR Vaartmaker.