Vorig jaar mei publiceerde de commissie een prototype handreiking om bedrijven op weg te helpen met de mogelijke interventies rondom ongewenst gedrag. Eén van de belangrijkste boodschappen van het prototype was: wees voorbereid op een melding. Denk op voorhand na over hoe je hier als organisatie mee om wil gaan.
In deze nieuwe editie van de handreiking focust de commissie zich op het in gang zetten van een cultuurverandering. Om tot de nieuwe handreiking te komen, heeft de commissie inzichten van experts, ervaringsdeskundigen en ruim 20 grote en kleine bedrijven uit verschillende sectoren meegenomen.
Verbreding van de aanpak
De belangrijkste verandering in deze nieuwe editie is een verbreding van de aanpak: van goed omgaan met meldingen van seksueel grensoverschrijdend gedrag (SGOG) naar een strategie ter preventie en cultuurverandering binnen je organisatie. Mariëtte Hamer, regeringscommissaris grensoverschrijdend gedrag en seksueel geweld: “Mijn motto ‘niets doen is geen optie’ geldt nog steeds en daar voeg ik nu aan toe: maak het onderwerp zichtbaar en bespreekbaar. Uiteindelijk gaat het om de wil om met elkaar te werken aan een gelijkwaardige, respectvolle, plezierige en veilige cultuur waarin seksueel grensoverschrijdend gedrag niet meer voorkomt. Die positieve motivatie wil ik graag activeren.”
Maak het onderwerp zichtbaar en bespreekbaar”
Positieve motivatie
De nieuwe handreiking is in eerste instantie gericht aan degenen in de organisatie die eindverantwoordelijk zijn voor de preventie en aanpak van seksueel grensoverschrijdend gedrag. In veel gevallen is dit HR. Het is aan HR om anderen in de organisatie te activeren om ook de handreiking te lezen, want de preventie en aanpak is een gezamenlijke verantwoordelijkheid.
"Uiteindelijk gaat het om de wil om met elkaar te werken aan een gelijkwaardige, respectvolle, plezierige en veilige cultuur, waarin seksueel grensoverschrijdend gedrag niet meer voorkomt. Die positieve motivatie willen we graag activeren", aldus Hamer.
De 3 pilaren van cultuurverandering
Hamer biedt in het nieuwe eerste deel inzicht in hoe organisaties kunnen werken aan de omgangscultuur en de organisatiestructuur. "Wanneer we praten over cultuurverandering gaat het vaak over de smalle definitie hiervan: een verandering in normen, waarden, verwachtingen, ideeën en gedrag. Om seksueel grensoverschrijdend gedrag daadwerkelijk te voorkomen en aan te pakken, zul je als organisatie op 3 niveaus moeten reflecteren, sturen en veranderen."
Daarom verwijst de handreiking naar 3 pilaren van cultuurverandering bij seksueel grensoverschrijdend gedrag (SGOG):
1. Omgangscultuur
De omgangscultuur omvat het geheel van patronen van gedrag, normen, waarden en beelden die binnen een bepaalde groep gedeeld worden. Hierbij gaat het over de normen en waarden die heersen binnen een organisatie. Deze komen voor een deel voort uit brede maatschappelijke normen en waarden, en mogelijk ook uit normen en waarden uit de sector die doorsijpelen in de organisatie. Maar het gaat ook over verwachtingen en ideeën die mensen hebben over bijvoorbeeld taken en verantwoordelijkheden van mannen versus vrouwen. Daarnaast gaat het over ingesleten gedragspatronen, die je bewust of onbewust met elkaar in stand houdt. De leiderschapsrol en voorbeeldgedrag bij de werkgever zijn cruciaal om de gewenste cultuur te laten zien.
2. Organisatiecultuur
De organisatiecultuur wordt gevormd door de wijze waarop de organisatie is ingericht en de overige afspraken of werkwijzen die risicofactoren zijn voor het SGOG in de organisatie. Seksueel grensoverschrijdend gedrag kan niet worden voorkomen of aangepakt zonder te kijken naar onderliggende risicofactoren in de organisatiestructuur. Ook moet worden gekeken naar de aspecten daarvan die SGOG sneller doen ontstaan of in stand houden. Denk hierbij aan macht en hiërarchie, afhankelijkheidsrelaties, de aard en organisatie van het werk, diversiteit, inclusie en werkdruk. Deze aspecten kunnen een voedingsbodem vormen voor SGOG.
3. Ondersteunend systeem
Het ondersteunend systeem bestaat uit het geheel van maatregelen specifiek gericht op de preventie en aanpak van SGOG. Veel organisaties richten zich op deze ondersteunende systemen, maar hoewel dit heel belangrijk is, is het alleen effectief en constructief als de organisatie het systeem inzet en benut als onderdeel van een bredere cultuurverandering. Dit kunnen organisaties doen door de resultaten en lessen die ze trekken uit deze maatregelen en procedures, positief te laten doorwerken in de omgangs- en organisatiestructuur.
Pilaren beïnvloeden elkaar
Elke pilaar is essentieel voor een verandering van de cultuur. De pilaren beïnvloeden elkaar in zowel negatieve als positieve zin. Een integrale aanpak van alle 3 de pilaren is dus nodig. Waar en hoe je begint, is afhankelijk van de situatie in de organisatie. "Steek in eerste instantie de meeste energie in de pilaar waar de meeste urgentie ligt voor verbetering en verandering", aldus Hamer. "Het is daarbij ook belangrijk om je te realiseren dat cultuurverandering tijd en een gerichte strategie nodig heeft. Er moet daarom ook een wil zijn om te veranderen. Een strategie ontwikkelen voor cultuurverandering is even belangrijk als het opstellen van een bedrijfsstrategie."
Belang van een risicoanalyse
In de handreiking benadrukt Hamer het belang van een risicoanalyse om erachter te komen wat een organisatie kwetsbaar maakt voor seksueel grensoverschrijdend gedrag. “Je moet een risicoanalyse zien als een foto van de organisatie. Je brengt in kaart wat de risicofactoren zijn voor seksueel grensoverschrijdend gedrag, bijvoorbeeld in de organisatiestructuur, zoals ongelijke machtsverhoudingen, een grote mate van afhankelijkheid, hoge werkdruk of de fysieke aard van het werk. Of in de omgangscultuur, denk aan ingesleten gedragspatronen tussen leidinggevenden en medewerkers of mannen en vrouwen. En het ondersteunend systeem, zoals de toegankelijkheid van deskundige vertrouwenspersonen, een gedragen gedragscode en de kennis en vaardigheden van leidinggevenden."
Na de analyse kan er een plan van aanpak gemaakt worden om de te treffen maatregelen vast te leggen. Onderdeel hiervan is ook altijd het organisatiebrede gesprek, dat als doel heeft dat iedereen binnen de organisatie zich gezien en gehoord kan voelen. Uit dit gesprek komen afspraken voort over onderling gedrag, die leiden tot een heldere sociale norm.
