Eigen eindoordeel werkt bij IMK: 'Het stimuleert eigenaarschap'

Jezelf beoordelen past bij een zelforganiserend bedrijf, is de filosofie van opleider IMK. Die werkt nu ongeveer 5 jaar met een alternatieve beoordelingscyclus waarbij medewerkers zichzelf een cijfer geven. "Het stimuleert eigenaarschap en maakt de cyclus veel minder beladen."

IMK, ook actief in HR-advies voor groeiende organisaties, besloot in 2020 om over te stappen op zelforganisatie. "We hadden nog maar één manager en toen zij vertrok, hebben we samen met een externe partij een nieuwe structuur geïmplementeerd", zegt Lisa Wahle-Nijsten, HR-adviseur bij IMK. Zelforganisatie betekent dus geen leidinggevenden meer, maar die werkwijze kwam traag van de grond. "Mensen zijn gewend aan sturing en onwennig als ze zelf beslissingen mogen nemen: welke mag je dan nemen en wat zijn de kaders? De directie gaf daarop steevast het antwoord dat we die kaders met elkaar moeten gaan ontdekken."

Stroomversnelling

De coronacrisis heeft de ontwikkeling van de zelforganisatie in een stroomversnelling gebracht, zegt Wahle. "We kwamen gedwongen thuis te zitten en waren ineens aangewezen op zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid om dingen snel te kunnen regelen. Toen we terugkwamen op kantoor, merkten we dat we daardoor een hele grote sprong hadden gemaakt."

Er is bij IMK geen MT-overleg meer, maar een 'stamcirkel'-overleg met directie, HR en een vertegenwoordiger van elke discipline in het bedrijf. "Kom je er als team niet met elkaar uit, dan wordt het in de stamcirkel besproken."

Mensen zijn gewend aan sturing en onwennig als ze zelf beslissingen mogen nemen: welke mag je dan nemen en wat zijn de kaders? ”

Zelf een HR-cyclus verzinnen

Terwijl zelforganisatie dus toch nog snel ingeburgerd raakte, bleef de traditionele HR-cyclus doorlopen. En dat ging wringen, want de directie voelde zich niet in staat om mensen te beoordelen. "Zij vonden het vreemd om werk inhoudelijk te gaan beoordelen terwijl ze iemand niet dagelijks zagen", zegt Wahle.

Afstappen van de traditionele HR-cyclus komt bij wel meer organisaties voor, maar IMK kon geen voorbeeld vinden van een alternatieve aanpak bij een bedrijf zonder managementlagen. "Dus we moesten zelf iets verzinnen. We hebben een hbo-student om ideeën gevraagd. Daaruit kwam het experiment om alle medewerkers zelf een buddy te laten uitkiezen: iemand in de organisatie bij wie je je veilig voelt en van wie je feedback kunt incasseren."

Doelengesprek

Al snel bleek het een schot in de roos: iedereen voelde zich prettig bij het werken met een buddy, onder meer omdat er vaste momenten worden gepland om met je buddy te praten, zodat het concept niet verwatert. Alleen blijft het dan bij met elkaar praten. Om meer structuur te geven, heeft HR daarom de ontwikkelcyclus 'Eigenaarschap en groei' opgezet met drie vaste momenten waarop de medewerkers iets moeten doen.

Deze gesprekken voer je met je buddy en gaan over hoe je op weg bent naar je doelen: loop je ergens vast, is een doel al behaald of zijn er nieuwe doelen bijgekomen”

"Eerst voer je een doelen- en commitmentgesprek", zegt Wahle. "We vragen de medewerkers om hun doelen voor het komende jaar op te stellen aan de hand van een formulier. Dit gesprek voeren ze met de directie, maar de medewerker zit aan het roer. Die vraagt de directie om een advies over de doelen. We kijken wel of de individuele doelen passen bij de bedrijfsdoelen en als iemand een studie wil volgen, dan moet de directie dat accorderen. De doelen mogen samen met de buddy worden opgesteld, maar het hoeft niet."

Reflectie

Het tweede moment in de cyclus is het reflectie- en voortgangsgesprek. "Dat vindt meestal plaats in mei. Ook daar hebben we een formulier voor, zodat de verslaglegging gewaarborgd is, maar het geeft bovendien richting aan de gesprekken. Deze gesprekken voer je met je buddy en gaan over hoe je op weg bent naar je doelen: loop je ergens vast, is een doel al behaald of zijn er nieuwe doelen bijgekomen? Wat heb je nodig om je doelen te kunnen behalen? Vanuit dit gesprek kun je hulp vragen bij HR of de directie." Zo'n 'hulpgesprek' komt heel weinig voor, zegt Wahle. "Als het gebeurt, gaat het vooral om het aanvragen van een opleiding. Mensen merken dan dat ze zich op een bepaald punt nog willen doorontwikkelen."

Eindbeoordeling

Moment nummer 3 is de eindbeoordeling. Die doet de medewerker zelf. "Alles draait om zelfreflectie en als kers op de taart moeten ze zichzelf een eindcijfer geven", zegt Wahle. "We hebben daarom veel aandacht besteed aan feedback; medewerkers krijgen daar meerdere trainingen over, zoals een Disc-training voor inzicht in je communicatiestijl. Iedereen weet van elkaar wat die stijl is." De eindbeoordeling mag je bespreken met je buddy, maar je moet wél eerst zelf het cijfer bepalen. "We vinden dat belangrijk omdat het eigenaarschap stimuleert."

Vaak geven medewerkers zichzelf een 6 of een 7. Dan komt mijn rol naar voren, want ik krijg de eindverslagen te zien”

Uit de resultaten blijkt dat mensen bescheiden zijn. "Vaak geven medewerkers zichzelf een 6 of een 7. Dan komt mijn rol naar voren, want ik krijg de eindverslagen te zien", zegt Wahle. "Ik bespreek dan de eigen eindbeoordeling en vraag dan waarom ze zichzelf dat cijfer hebben gegeven. Ik leg soms ook voor dat ik vind dat ze wel een 8 verdienen; dan zijn ze wel geneigd om het cijfer naar boven bij te stellen. We zien daarin een goede ontwikkeling, want dit jaar heeft iemand zichzelf voor het eerst een 9 gegeven."

Uit de resultaten blijkt dat mensen bescheiden zijn: Vaak geven medewerkers zichzelf een 6 of een 7 ”

Geen relatie met salaris

Er wordt dus weleens ingegrepen, maar altijd vanuit de adviserende rol en niet vanuit de beoordelende rol, benadrukt Wahle. "Ingrijpen is bijna nooit nodig omdat de lijnen kort zijn en we een meetpunt hebben halverwege." De eigen beoordeling heeft overigens geen directe financiële consequenties. "De directie bepaalt de salarissen en die staan los van het eindcijfer. De directie neemt het wel mee in de overwegingen, maar kijkt ook naar de manier waarop je jezelf in het bedrijf manifesteert. Medewerkers mogen bij ons daar buitenom altijd in gesprek gaan met de directie als ze vinden dat ze meer verdienen."

Medewerkers ervaren de nieuwe HR-cyclus bij IMK als positief, zegt Wahle tot slot. "Voor veel mensen is een beoordeling beladen. Wij halen die lading er met de nieuwe cyclus uit, terwijl we nog wel stilstaan bij wat er goed gaat en wat beter kan."

Dit artikel is gesponsord door IMK.