In tijden van economische en maatschappelijke crises komen de meeste innovaties tot stand. In rustiger tijden leggen zorgorganisaties voornamelijk de nadruk op standaardisatie en doelmatigheid van de zorg. In tijden van crises worden zorginstellingen gedwongen om te investeren in andere waardes zoals (efficiency, kwaliteit van de zorg en werkdrukvermindering van het personeel). De coronacrisis heeft ervoor gezorgd dat onder andere de zorgsector (digitale) innovaties in een rap tempo invoert.
In tijden van overvloed is de noodzaak tot innovatie en ondernemerschap minder aanwezig dan in tijden van crisis. Door de uitbraak van Covid-19 komt steeds meer nadruk te liggen op sociale innovatie met behulp van technologie zoals mogelijkheden voor digitale zorg en ondersteuning op afstand, waaronder beeldbellen in de zorg.
Volg ons corona-liveblog: de maatregelen die het werk raken
Sociale innovatie is een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie alsmede een verhoogde person-work-fit en een betere benutting van talent. Om de huidige en komende uitdagingen in de zorg tegemoet te treden, is het belangrijk om de effecten van sociale innovatie op zowel de person-work-fit als het effect op het verhogen van de zorgcapaciteit in kaart te brengen (Detaille en De Lange, 2018).
Leer- en ontwikkelproces
Sociale innovatie leidt veelal tot een andere taakverdeling binnen organisaties. Zodra de urgentie van een noodzakelijke verandering of innovatie gevoeld wordt, worden vaste procedures, processen en regels fluïde: mensen komen spontaan in beweging en nemen verantwoordelijkheid, omdat ze vanuit hun verantwoordelijkheid het belang van hun bijdrage voelen. Met de coronacrisis voelen bedrijven de noodzaak om te investeren in nieuwe innovaties, maar het is ook een kans om te investeren in het leer- en ontwikkelproces van medewerkers.
Beeldzorg
De afgelopen weken zijn er innovaties geïmplementeerd, waarvan de technologie al een tijdje ‘op de plank lag’. Zo wordt meer gebruikgemaakt van zorgtechnologische mogelijkheden ter ondersteuning van ambulante zorg en consultaties op afstand door bijvoorbeeld psychologen en fysiotherapeuten en wordt intramuraal meer gebruikgemaakt van 24-uurs beeldzorg voor patiënten en cliënten die onrust voelen. Daarnaast zijn er in korte tijd nieuwe innovaties beschikbaar gekomen om bijvoorbeeld mogelijke coronagevallen op te sporen via een app en beeldbellen (OLVG-corona-app).
HR als drijvende kracht
Vanuit HRM-perspectief heeft sociale innovatie betrekking op vernieuwing in het functioneren van (groepen) medewerkers. Hierdoor wordt duidelijk dat de HRM’er cruciaal is binnen organisaties als het gaat om creëren van een cultuur die openstaat voor innovatie en HRD-middelen moet inzetten om dit mogelijk te maken.
Schep ruimte voor anders denken”
HR-managers hebben een grote invloed bij de implementatie van een innovatie door:
- Innovaties met een grote te verwachten impact op bestuurlijk/MT-niveau te kiezen die aansluiten bij de kernwaarden en de missie van de organisatie en daarmee een appèl doen op de positieve emoties van cliënten en medewerkers.
- HR-medewerkers aansluitend op strategische besluiten de sociale innovaties mee vorm te laten geven.
- Businesscases op te laten stellen waarbij alle stakeholders betrokken zijn en de meervoudige waarden en lasten samen in kaart te brengen vanuit meerdere perspectieven.
- Professionals die als voortrekkers bestempeld kunnen worden extra ruimte en middelen te geven om sociaal en technologisch te innoveren en ze expliciet in hun positieve gedrag te belonen.
- Vaste procedures zoveel mogelijk los te laten en ruimte te scheppen voor ‘anders denken’ en expliciet naar voorwaarden te vragen waaronder innovaties wél een kans van slagen hebben.
- Lef te laten zien door mislukte innovaties ook tijdig te staken en er openlijk lering voor het collectief uit te trekken.
- Nú de implementatie van een digitale cultuur te versterken en te borgen, waarbij transparantie en betrokkenheid van alle stakeholders in werken met nieuwe technologieën de norm wordt.
Lees ook: HR als drijvende kracht achter innovatie
De kerntaken van de HRM-functie blijven nog steeds het aantrekken, behouden en ontwikkelen van werknemers in relatie tot de strategie en doelstellingen van de organisatie. Wendbaarheid, communicatie en duurzame inzetbaarheid zijn sleutelvaardigheden binnen het werkgebied van de HR-manager. Innovatie is niet alleen het bedenken van nieuwe producten en diensten. Het is ook: medewerkers stimuleren om voortdurend op zoek te gaan naar nieuwe werkwijzen. Bij innovaties is het heel belangrijk om medewerkers de nieuwe manier van werken te laten omarmen.
Samenwerken
Om huidige en toekomstige professionals goed te kunnen voorbereiden heeft de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen de leermodule ‘Waardevol en betaalbaar innoveren in gezondheidszorg en welzijn’ ontwikkeld, waarbij studenten uit verschillende domeinen (zorg, welzijn, economie, techniek) samenwerken aan het opstellen van businesscases bij zorgtechnologische innovaties (Langedoen, 2019). Ze geven hierbij adviezen over zorgtechnologische innovaties op basis van deze businesscases waarbij alle betrokken stakeholders (cliënten/patiënten, professionals, managers/HRM’ers van organisaties) de toegevoegde waarden en de lasten van een innovatie samen in kaart brengen.
Strategische rol
Sociale innovatie kan met een actieve rol van de HRM-afdeling leiden tot nieuwe configuraties van arbeid, organisatie en technologie met positieve effecten op organisatie en medewerker. De functie van HRM is in veel opzichten aan het veranderen. Het is de taak van HRM om deze medewerkers hierin nadrukkelijk te ondersteunen. Het vraagt van HRM’ers niet alleen dat ze de veranderingen binnen het vakgebied op de voet volgen; ze moeten ook de samenwerking bevorderen tussen verschillende disciplines en stakeholders binnen en buiten de organisatie.
HRM moet vóór de troepen uit gaan lopen”
HRM moet ‘vóór de troepen uit gaan lopen’ en stimuleren en faciliteren in plaats van, zoals nu vaak het geval is, te volgen. Alleen dan kan men een strategische HRM-rol invullen.
Top-down-sturing op innovaties in rustiger tijden werkt minder goed. In volledig vertrouwen de innovatieve bewegingen van zelfsturende teams afwachten en teruggaan naar de vaste procedures en processen; dat zou een gemiste kans zijn om de huidige innovatieve krachten vast te houden.
Wat zou het mooi zijn als we de positieve flow kunnen behouden!
Referenties
Detaille, S., De Lange, A.H. (2018). Fit for the future. Toekomstbestendig HRM-beleid. Handboek Vakmedianet, Alphen aan de Rijn.
Langedoen, S., E-Health, ICT & Health 5-2019.
Dr. Sarah Detaille is associate-lector Arbeidsmarkt en Onderwijs bij het lectoraat Human Resource Management aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.
Wienand Remkes, MPM, is programmamanager Gezondheid, Welzijn, Economie en Maatschappij en minor-coördinator, aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.
