Een crisis is alsof je je voor het eerst in een kamer bevindt. Plotseling valt het licht uit en is het pikkedonker. Je schrikt. En je denkt meteen: hoe vind ik zo snel mogelijk de uitgang? Niet door daar in een rechte lijn op af te lopen. Maar je spitst je oren, tast met je armen om je heen en schuifelt vooruit. In de hoop dat je niet al te hard struikelt, je ergens aan stoot of iets kapot maakt. En dat is wat zich nu binnen veel organisaties als het ware afspeelt. Daarbij zijn leidinggevenden en medewerkers in hun aanpak geneigd om het wiel opnieuw uit te vinden, terwijl er juist veel te leren valt van toekomstbestendige organisaties. Hieronder vind je de zes belangrijkste inzichten.
1. Hoe bepaal ik mijn prioriteiten binnen de crisis?
In een crisis lijkt alles wel belangrijk. Je kunt echter niet alles tegelijk doen. Hoe maak je daarin dan de juiste keuzes? Je hebt immers geen tijd om voor ieder issue of idee eerst een plan te schrijven. De sleutel ligt erin om een issue of idee niet absoluut maar relatief te beoordelen. Maar hoe gaat dat concreet in zijn werk?
>>> Tip: Lees het boek Futureproof van Mike Hoogveld nu op PW. pro
Post-its voor elk issue of idee
Inventariseer alle issues en ideeën via een brainstorm met je team en schrijf elk issue of idee op een aparte post-it. Hang vervolgens een groot vel papier aan de wand en teken hierop twee assen als een kruis. Horizontaal komt de as ‘investering’ die links laag is en rechts hoog. Dit geeft aan hoeveel tijd, geld en andere schaarse middelen je nodig hebt voor de realisatie. Verticaal komt de as ‘impact’ die onderin klein is en bovenin groot. Dit geeft aan hoeveel de realisatie oplevert. Denk bijvoorbeeld aan kostenbesparing, omzetverhoging, enzovoort. Zie figuur 1 voor een voorbeeld.
Prioriteren
Geef nu in overleg met elkaar iedere post-it een plek ten opzichte van de andere. De post-its in het kwadrant linksboven vormen dan bijvoorbeeld je ‘quick wins’: weinig investering en veel impact. Deze klassering kun je eventueel verder verfijnen door ieder teamlid tien punten te laten toekennen aan de post-its (bijvoorbeeld alle tien punten aan een enkele, of één punt voor tien verschillende ieder, en alle mogelijkheden daar tussenin). De post-it die de meeste punten krijgt is dan de topprioriteit die je als eerste moet oppakken, gevolgd door nummer twee, en zo verder.
Let daarbij op twee dingen. Ten eerste: zorg ervoor dat de prioriteiten waar nodig geïntegreerd worden vanuit de hele organisatie. Breng ze dus samen vanuit een soort piramideaanpak, zodat je voorkomt dat er suboptimale allocatie is van schaarse middelen. Ten tweede: evalueer je prioriteiten heel frequent en pas deze direct aan waar nodig. In een crisis is meestal sprake van snel voortschrijdend inzicht dus gebruik dat.
Lees ook: De toekomst van productiewerk: samenspel in het groen
2. Hoe plan ik mijn aanpak van de crisis?
In een crisis is sprake van een hoge mate van VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous). Oftewel, vrijwel alles is nieuw, onduidelijk, onzeker, veelomvattend, complex en dynamisch. Hoe meer dat van toepassing is, hoe korter de iteraties dienen te zijn waarin je werkt. In het begin van een crisis kan dat betekenen dat je in je planning werkt met stappen van één dag: kort op de bok. Naarmate je de crisis onder controle begint te krijgen kun je de cyclus oprekken naar bijvoorbeeld periodes van een week.
Visualiseer je plan van aanpak
In ieder geval is het van belang om je planning visueel te maken. Dit werkt weer het beste door grote vellen papier naast elkaar op een kantoorwand te hangen. Noteer in een kolom helemaal links welke hoofdonderwerpen er zijn. Denk hierbij aan omzet, kosten, klanten, medewerkers, operatie, IT, finance, enzovoort. Die thema’s vormen de rijen voor je planning. In de kolommen daarnaast staan de periodes. De eerste kolommen zijn dan de komende dagen en daarna wordt het grover, dus weken en misschien maanden.
In de cellen die ontstaan in de kruising van rijen en kolommen hang je nu post-its waarop geschreven staat wat er op dat moment moet gebeuren. Dit doe je op basis van de (her)prioritering zoals beschreven onder vraag 1. Deze visualisatie helpt je om overzicht te creëren en snel te ontdekken waar zich dwarsverbanden, afhankelijkheden en bottlenecks voordoen.
3. Hoe evalueer en monitor ik mijn aanpak van de crisis?
Toekomstbestendigheid bereik je door een lerende organisatie te creëren. Dat betekent dat je continu feedback moet verzamelen om vast te stellen in hoeverre je aanpak waarde creëert. Hiervoor dien je dus te organiseren dat je vanuit relevante bronnen (zie de thema’s uit vraag 2) iedere dag input ontvangt om deze te kunnen evalueren. Die evaluatie is erop gericht om snel te kunnen vaststellen of je aanpak het verwachte effect heeft en hier direct op bij te kunnen sturen.
Daarnaast wil je dagelijks bespreken of de voortgang op de afgesproken activiteiten volgens planning verloopt. Binnen de cellen kun je daarvoor eventueel subkolommen aanmaken die de status van activiteiten aangeven: ‘to do’, ‘doing’ en ‘done’. Verder wil je weten in hoeverre er belemmeringen optreden die snel moeten worden opgelost. Bij voorkeur doe je de evaluatie en monitoring fysiek bij de wand zoals besproken onder vraag 2, omdat je dan makkelijker het overzicht behoudt en aanpassingen kunt doen.
4. Welke rol kan HR spelen in de crisisaanpak?
Neem vanuit HR het initiatief om een crisis-taskforce te formeren”
Een crisis vraagt om intensieve samenwerking en deze kan HR faciliteren. Uit mijn onderzoek blijkt dat organisaties sneller, meer en waardevollere resultaten leveren als ze gaan samenwerken in multidisciplinaire teams. Neem vanuit HR dus het initiatief om een crisis-taskforce te formeren, waarvan de teamleden alle relevante organisatieonderdelen en benodigde expertise vertegenwoordigen. Dat maakt dit team onafhankelijk van de rest van de organisaties, zodat beslissingen ter plekke genomen kunnen worden. En daarvoor is het dus wel nodig dat het team het vereiste mandaat krijgt.
War room voor crisisoverleg
De kracht van zo’n team komt optimaal tot zijn recht als de teamleden fysiek bij elkaar kunnen zitten. Het directe face-to-face contact zorgt voor een hogere snelheid en kwaliteit van de communicatie en samenwerking, en zo voor betere prestaties. Regel vanuit HR dus ook dat er een ‘war room’ wordt ingericht als permanente teamruimte waar ook visueel kan worden gewerkt op de wanden (zie onder 6. hoe je dit aanpakt nu iedereen thuiswerkt).
Alles wat je moet weten over leiderschap: wat is het en hoe krijg je het?
5. Welk leiderschap is het meest effectief in een crisis?
De meeste leidinggevenden opereren vanuit een ‘business as usual’-modus: ze sturen taakgericht op repetitieve, stabiele werkzaamheden om die zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Maar in een crisis is dat alsof je met een hamer op een schroef slaat. Het is juist nodig om emoties te managen, duidelijkheid te verschaffen over de problemen en oplossingen, en mensen te motiveren om de benodigde verandering in hun werkwijze te realiseren. De valkuil is juist dat leidinggevenden zich terugtrekken, volledig de controle overnemen en alles op een directieve manier zelf proberen op te lossen. Daarvoor schiet simpelweg hun kennis en beschikbare tijd tekort.
Dienend leiderschap
Het meest effectief is om dienend leiderschap toe te passen. De leidinggevende en het team bepalen samen de prioriteiten. En het team krijgt vervolgens alle vrijheid om de expertise en creativiteit van haar teamleden te gebruiken voor het realiseren van de geprioriteerde doelen. Oftewel, de teamleden weten beter dan de leidinggevende hoe ze dat moeten aanpakken en mogen dat dus zelf bepalen. En ze moeten hier zoveel mogelijk van hun nettotijd op kunnen focussen, in plaats van bezig te zijn met bureaucratische bijzaken. De leidinggevende dient dus alle zaken bij hen weg te houden die ik voor het gemak even schaar onder de categorie ‘kantoortje spelen’.
Kwetsbaar opstellen
Zo’n team komt tot high performance als de leidinggevende een klimaat weet te creëren van psychologische veiligheid. In een crisis kun je namelijk maar op één manier uitvinden wat wel en niet werkt: door het te doen. Met andere woorden, een empirische aanpak van uitproberen en testen. En dat betekent dus denken vanuit de klant en experimenteren. Dat lukt alleen als teamleden zich kwetsbaar durven op te stellen en niet bang zijn om fouten te maken, omdat dit afgestraft zou worden. Leidinggevenden zullen zichzelf tijdens een crisis dus opnieuw uit moeten vinden om hun team hierin te faciliteren.
Bekijk onze infographic: Thuiswerken in coronatijd
6. Hoe werkt zo’n crisisaanpak als iedereen vanuit huis moet werken?
Zoals je onder vraag 4 las, presteren teams optimaal als ze fysiek bij elkaar zitten. En laat juist dat nu in deze coronacrisis niet mogelijk zijn. Dus als het niet kan zoals het moet, dan moet het maar zoals het kan. Zet daarom de visualisaties uit vraag 1 en 2 in een online omgeving als bijvoorbeeld Trello of Teams.
Videocalls en online borrels
Start iedere dag met een korte videoconference waarbij ieder teamlid drie zaken deelt: wat heb je gisteren gedaan, wat ga je vandaag doen en welke eventuele belemmeringen ervaar je? En bespreek kort de prioriteiten, planning en voortgang aan de hand van de visuele overzichten. Houd daarna bij voorkeur de videoconference in stand, terwijl iedereen gewoon aan het werk gaat op ‘mute’. Zo voel je je onderdeel van het team en kun je direct je vragen stellen als dat nodig is. Voor dat laatste zijn overigens ook apps als Teams of Slack erg geschikt.
Lees ook:
Interview met Mike Hoogveld: ‘Met werkgeluk gaat het allemaal zoveel sneller’
Zorg er tot slot ook voor dat je plezier hebt met elkaar. Een crisis is een spannende tijd die veel van mensen vraagt en stress oplevert. Samen ontspannen is dus ook nodig. Houd regelmatig een online borrel, pub quiz of wat dan ook. Help elkaar en probeer waar mogelijk de gebeurtenissen te relativeren.
En onthoud: de beste manier om de toekomst te voorspellen is door deze zelf te creëren.
Dr. Mike Hoogveld is een veelgevraagd spreker en gastdocent op het gebied van toekomstbestendigheid. Naast zijn werk als adviseur bij het mede door hem opgerichte bureau nlmtd, verricht hij aan Nyenrode wetenschappelijk onderzoek naar succesfactoren van futureproof organisaties. Ook is hij auteur van diverse bestsellers over toekomstbestendigheid. Zijn nieuwe boek, ‘Futureproof’, verschijnt eind april.
