De laatste jaren doen steeds meer organisaties functioneringsgesprekken af als ‘zinloos’ en ‘achterhaald’. Wat hebben we er per saldo aan, wat halen we eruit, zijn vragen die hardop worden gesteld. Een aantal bedrijven is zelfs helemaal gestopt met het houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Edwin Dingjan, Product Manager HR & Payroll bij Exact, ziet echter een tegenbeweging ontstaan. “De gesprekken komen weer terug, maar anders. Het wordt veel persoonlijker.”
Traditioneel functioneringsgesprek
Een traditioneel functioneringsgesprek is vooral gericht op functievereisten en werkafspraken. De medewerker wordt getoetst op meetbare competenties, zoals klantgerichtheid, samenwerken of innovatie. Na een terugblik op concrete prestaties gedurende het jaar volgen de verbeterpunten. Dat alles wordt vastgelegd in een gespreksverslag en moet ertoe leiden dat de medewerker in de toekomst nog beter kan bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.
Bij een functioneringsgesprek gaan beide partijen eigenlijk met tegenzin het gesprek in”
Dit proces loopt vaak uit op teleurstelling. De meeste medewerkers vinden immers dat ze betere prestaties leveren dan ze als beoordeling krijgen. Leidinggevenden hikken op hun beurt ook aan tegen de gesprekken. Ze vinden de gesprekssfeer ongemakkelijk en het geven van een eerlijke analyse lastig. “Beide partijen gaan eigenlijk met tegenzin het gesprek in”, constateert Edwin Dingjan. “Dan is het niet vreemd dat de opbrengst ervan gering is.”
Persoonlijk functioneringsgesprek
Volgens hem zit de oplossing in het voeren van veel persoonlijker gesprekken. “Door te beginnen over iemands gezins- of woonsituatie, diens hobby of laatste vakanties, komt het gesprek sneller op gang. Dat vindt een manager gemakkelijker om te doen en de medewerker voelt zich direct prettiger als er persoonlijke aandacht voor hem of haar is. In zo’n sfeer komen werkgerelateerde onderwerpen als vanzelf ter sprake.”
In een traditioneel functioneringsgesprek zijn competenties en functieprofielen leidend. Dat levert veel gesloten vragen op. Het is juist de kunst om open vragen te stellen. “Persoonlijke, open vragen versterken de relatie tussen werknemer en manager.” Hij geeft enkele voorbeelden van open vragen die betrekking hebben op het werk:
- Wat vind je leuk aan je werk?
- Wat is er nodig om je werk nog leuker te maken?
- Kun je werk en privé goed combineren?
- Hoe is de omgang met je collega’s?
- Heb je doelen voor de toekomst?
Ondersteuning vanuit HR
HR-medewerkers kunnen managers helpen door structuur te geven aan gesprekken en voorbeeldvragen te formuleren. “HR kan het gesprek ook met de manager voorbereiden. Of, als het bedrijf wat kleiner is, het gesprek zelf voeren, eventueel samen met de manager.” Edwin Dingjan erkent dat niet elke medewerker even goed kan omgaan met open vragen.
De ene persoon geeft betere antwoorden dan de ander. Bij een introvert persoon zal je meer moeten doorvragen”
“De ene persoon geeft betere antwoorden dan de ander. Bij een introvert persoon zal je meer moeten doorvragen. Daar kun je managers bij helpen. HR moet beseffen dat lang niet elke manager de capaciteiten heeft om goede gesprekken te voeren. Met oefening, coaching en gesprekstraining valt daarin veel te verbeteren.”
Feedbackcultuur
Een tweede trend in functioneringsgesprekken is gebruikmaken van de feedbackcultuur. “Online en op sociale media geven we privé voortdurend feedback op wat vrienden doen en wat bedrijven aan diensten leveren”, ziet Edwin Dingjan. “Op het werk blijft de mening van anderen vaak ongebruikt, terwijl die feedback juist heel nuttig kan zijn.”
Voor HR ligt er een taak weggelegd om een vragenlijst samen te stellen en dit in HR-software te automatiseren. “Je wilt dat mensen het snel en eenvoudig kunnen invullen en je wilt resultaten efficiënt kunnen verwerken en vastleggen.”
Peer-to-peer feedback
HR kan collega’s benaderen voor feedback, maar de medewerker kan dat ook zelf doen. “Het moeten niet alleen directe collega’s zijn, maar ook collega’s van andere afdelingen waarmee de medewerker
frequent samenwerkt.” Peer-to-peer feedback bevat volgens hem waardevolle elementen. “Er zit vaak positief opbouwende kritiek in. Bespreek die met de medewerker en vraag of die zich erin herkent en welke verbeterpunten die ziet.”
Kwetsbaar opstellen
Als derde trend wijst Edwin Dingjan op de kritische blik van de manager (of de werkgever) op zichzelf. “Als je in een functioneringsgesprek tweerichtingsverkeer wilt, moet je jezelf ook kwetsbaar durven opstellen. Bespreek dus wat je hebt gedaan om de medewerker beter te laten functioneren en vraag hoe die dat heeft ervaren.”
Als voorbeelden noemt hij ondersteuning bij hybride werken, het volgen van opleidingen, eerder gevoerde gesprekken of groepssessies om bijvoorbeeld toekomstplannen te bespreken. “Misschien heb je wel vier keer een hei-sessie gedaan. Vraag de medewerker om feedback. Wat vond die ervan en wat kan daaraan worden verbeterd?”
Plan functioneringsgesprek vaker in
Edwin Dingjan is ervan overtuigd dat de loyaliteit van mensen toeneemt, als er meer persoonlijke aandacht voor ze is. “Als je alleen ijzig beoordeelt op competenties, motiveert dat mensen niet. Mensen willen voelen dat ze er als persoon toe doen, dat ze geen nummer zijn. Anders kunnen we net zo goed ergens anders gaan werken.”
Zijn afsluitende tip is om het niet te beperken tot één eindejaarsgesprek. “Plan het met regelmaat in: tweewekelijks, maandelijks, tweemaandelijks. Vraag dan door op de persoonlijke onderwerpen, kom terug op eerder besproken punten en maak een korte samenvatting. Daar kun je een volgende keer weer op terugkomen.”
Extra handig
Dat laatste is ook handig bij een wisseling van manager. “Dat is meestal slecht geregeld. Dan heeft een
medewerker afspraken gemaakt met z’n manager, maar zijn die nergens vastgelegd. De nieuwe manager weet dus van niets; dat ervaren medewerkers als heel vervelend.”
Dit artikel is gesponsord door Exact.
