Dit artikel is gratis te lezen in het kader van de boeklancering van Talent in bedrijf.
Talent. Hoe haal je het binnen en vooral: hoe komt het in jouw organisatie tot bloei? Het is het terrein van talentmanagement. Lidewey van der Sluis houdt zich daar al 25 jaar als wetenschapper mee bezig. De hoogleraar op de Nyenrode Business Universiteit schreef onlangs ‘Talent in bedrijf’, een boek dat lezers voortdurend uitdaagt om na te gaan of datgene waarin ze geloven wel wetenschappelijk onderbouwd is.
“Lezers krijgen een duwtje. Ze worden aangespoord om hun overtuigingen te challengen. Zit het wel zo zoals ik heb geleerd of zoals we altijd redeneren? Een lezer die met open vizier het boek ter hand neemt, zal er daarom het meeste plezier aan beleven”, zegt Van der Sluis.
Het meest relevante uit een lange lijst
“Dit boek heb ik in afzondering geschreven, in de periodes dat het lesgeven door de coronacrisis was komen stil te liggen. Als wetenschapper wilde ik toch met mijn vak bezig zijn: de wetenschappelijke literatuur over talentmanagement begrijpen en uitleggen. Die literatuur houd ik al 25 jaar bij. Voor dit boek heb ik uit een lange lijst interessante artikelen de meest relevante eruit gefilterd. Hiervan denk ik dat de lezer er in de praktijk het meest zijn voordeel mee kan doen."
“Op de voorkant van het boek staan parels weergegeven die rollen van de ene kant naar de andere. Die twee kanten hebben met elkaar een open verbinding. Dat staat symbool voor de wetenschap en de praktijk. Zo zie ik mijn werkveld. Ik beweeg de parels van de ene kant naar de andere. Dat doe ik in mijn werk als hoogleraar en als spreker en dat doe ik ook in dit boek."
In elk hoofdstuk komt onderzoek van één of meerdere wetenschappers aan de orde, steeds over een ander onderwerp. Als je met een helicopterview naar je boek kijkt, wat is dan de meerwaarde voor HR?
“Mijn advies zou zijn om gewoon te beginnen met lezen en per hoofdstuk te bekijken: wat spreekt je aan, waar kun jij wat mee? Wat zet jou aan het denken? Waar kun je de organisatie mee verderhelpen? Ik denk dat de meerwaarde voor iedereen anders is en ook afhankelijk is van de context waarin je werkt. Wat ik hoop is dat dit boek bij mensen oproept dat we stoppen - we, de community – met mensen bij hun functie te noemen. Laten we niet meer spreken over medewerker of leidinggevende, maar elkaar als collega zien. Dat zal een enorme verschuiving in het vakgebied van talentmanagement zijn, want het gaat in het vak nu nog vaak over medewerkers en leidinggevenden alsof je zo geboren bent! En dat is niemand. En ook een leidinggevende is een medewerker. We moeten dat denken in functienamen dus veranderen naar denken in namen van mensen.”
Wat mij opviel aan je boek is dat je de onzichtbare dingen benoemt. De onzichtbare hand van econoom Adam Smith komt voorbij, maar je schrijft ook over ‘tussenkrachten’. Het boek krijg daarmee iets spiritueels. Is dat ook je bedoeling?
“Het is een ontdekking tijdens het schrijven geweest. Opeens zag ik de samenhang tussen veel van de artikelen in de managementliteratuur en in de hoofdstukken in mijn boek. Dat het coronavirus ons enorm parten speelde tijdens het schrijven, heeft mij overigens ook geholpen tot dat inzicht te komen. Ga maar na: een onzichtbaar virus zet de hele wereld op z’n kop.”
“In mijn vakgebied zijn we geneigd om naar de dingen te kijken die je ziet. Meestal zijn dat mensen en die ga je dan bestuderen. Welke talenten hebben die mensen, welke kenmerken en ervaring hebben ze en ga zo maar door. De focus ligt veelal op het individu. Wat ik ontdekte - er ging echt een wereld voor me open - is, dat we onze lens niet zozeer op het individu moeten zetten, maar op wat er tussen mensen aan de hand is, zoals jij en ik nu ook aan de praat zijn. Ook al zien we elkaar niet, omdat we bellen, er ontstaat energie in het gesprek en daar gebeurt het, daar zit volgens mij het geheim. Ja, ik ben erg onder de indruk dat ik tot dat inzicht ben gekomen.”
Je schrijft dat dit ook betekent dat het ecosysteem van een bedrijf gezond moet zijn. Dat de mensen die er werken het gevoel moeten hebben dat de dynamiek in allerlei opzichten positief is. Hoe werkt dat in de praktijk?
“De ruimte om mensen heen wordt in talentmanagement als vakgebied steeds belangrijker. Dan is het bijvoorbeeld de vraag: Van wie krijg je ruimte om te ontwikkelen? Heeft diegene het beste met je voor? En van wie niet?”
Hoe ziet die ruimte er dan uit?
“Nou, zoals ik het ook beschrijf: soms word je gewoon in het donker gezet en dan krijg je dus wel ruimte, maar je hebt geen enkele kans van slagen, want ze zien het toch niet met je zitten. Soms krijg je een plek, een functie, in de spotlights. Dan is de kans groter om er echt wat van te kunnen maken, maar ook dan komt het aan op de energie van de mensen om je heen. Als het je gegund wordt, dan heb je de grootste kans van slagen.
Wat er tussen mensen speelt of is, doet ertoe”
"Op de arbeidsmarkt is de gunfactor dus inderdaad van grote invloed op de X-factor van arbeidskrachten. Wat er tussen mensen speelt of is, doet ertoe. Daarom gaat talentontwikkeling over: hoe ziet de ruimte tussen ons eruit elkaar en hoe zorgen we ervoor dat dat een positieve ruimte is voor ons allemaal? Hoe zorgen we voor energie, voor zuurstof en ademruimte in die ruimte? Staat het raam spreekwoordelijk open?
"Gunnen we elkaar een beetje iets? Of lopen we elkaar alleen maar af te katten, de maat te nemen, en te beoordelen? Als dat laatste het geval is, gaat er ongelofelijk veel energie in de organisatie verloren. En dat is onnodig; onnodige verspilling van menselijke energie moet een thema worden in organisaties."
Zijn er voorbeelden van bedrijven die hiermee voorop lopen?
“De laatste tijd wordt Starbucks in de literatuur in positieve zin aangehaald. In Nederland heeft dit bedrijf weliswaar geen goede naam, maar het bedrijf heeft volgens meerdere studies een zogeheten secret sauce, een company culture waardoor mensen in het licht staan en opbloeien. Door deze energie ontstaat er een positieve vibe in de organisatie en komt talent in beeld. Op dit moment zijn werknemers van Starbucks in de VS heel gewild op de arbeidsmarkt. Trouwens, het woord secret geeft ook hier weer aan dat het gaat om iets onzichtbaars wat er wel ongelooflijk toedoet.”
En hoe zit dat in Nederland?
Juist die samenhang tussen mensen moet centraal komen te staan in het vakgebied”
“In de Nederlandse HR-community zie ik veel lijstjes voorbijkomen, met wat je allemaal in huis moet hebben om succesvol te zijn. Maar zo zwart-wit is het niet. In sommige situaties heb je dit nodig en in andere dat. En heel vaak beschikt het lot. Mensen treffen het. Of niet. Wat ik daarmee bedoel: talentmanagement gaat over waardenstukken binnen de organisatie: de één is wat veerkrachtiger, de ander doortastender of heeft wat meer doorzettingsvermogen. Maar juist omdat iedereen wat anders heeft, is de waarde van jou afhankelijk van anderen en ben je met elkaar een heel sterk en dynamisch ecosysteem. Als het goed is. Stop daarom met het gebruiken van een mal voor je personeelsbeleid. Maak niet van die lijstjes met wie beter is dan de rest en waardeer iedereen die de organisatie kan gebruiken om te functioneren zoals het de bedoeling is. Als een levend organisme, een ecosysteem. Creëer geen eenheidsworst. Een organisatie is geen kleurplaat en mensen zijn geen puzzelstukjes.”
“Mijn advies is om boven de organisatie te gaan hangen, als een soort drone. En probeer te bekijken wat je ziet. Grote kans dat je dan tot de conclusie komt dat alles met elkaar samenhangt: een leidinggevende is bijvoorbeeld een leidinggevende dankzij iemand anders. Juist die samenhang tussen mensen moet centraal komen te staan in het vakgebied.
“Dus niet inzoomen maar uitzoomen op de organisatie. Want als je uitzoomt dan worden mensen minder belangrijk in de organisatie, dan staat niet meer het individu centraal, maar het geheel. En volgens mij zit daar de crux. Tegelijkertijd kan daar ook de groeipijn zitten. Als een leidinggevende of directeur graag centraal wil staan, wordt deze aanpak lastig. Het ego staat dan de ontwikkeling naar ecodenken in de weg. Dat kan een struikelblok zijn.”
Je boek is nu en dan prikkelend. Neem het hoofdstuk over klokkenluiders. Ik kan mij voorstellen dat lezers het met gemengde gevoelens zullen ontvangen.
“Dit hoofdstuk zal inderdaad wel wat reacties oproepen, maar er is nu eenmaal een groot verschil tussen wat we weten – de wetenschap, de feiten - en wat we willen weten. Er is ook een verschil tussen hoe we met elkaar zouden moeten omgaan en hoe we dat in werkelijkheid doen. Ik ga ervan uit dat de lezers van dit boek dat snappen. En dan over die klokkenluiders: Ja, in de praktijk blijken zij bijna altijd het nakijken te hebben. Dat is niet leuk om te weten, maar dat is blijkbaar wel de realiteit. In het artikel leg ik uit hoe dat komt.”
Steve Jobs en Henry Ford komen ook voorbij in je boek. Als voorbeelden van mensen die talent binnen hun organisatie echt wisten te benutten. Hoe deden ze dat?
“Zij wisten dat het er niet om gaat de knapste koppen bij elkaar te zetten, maar dat je de kracht van de onderlinge relaties moet benutten. En juist dát leidde tot nieuwe, innovatieve producten die de wereld versteld hebben doen staan.
“Het lijkt er dus op dat de kracht van het samen enorm is. Afgelopen week zag ik in het klein hoe dat ook in de natuur werkt. Ik zat in de tuin en er liep een flinke regenworm over de tegels. Toen kwam er mier. En nog één. En nog één. Uiteindelijk liep een heel leger van mieren die worm het leven zuur te maken. Het duurde een paar minuten, maar uiteindelijk kregen ze de worm eronder. Hij legde het loodje. De mieren hadden het van hem gewonnen en aten hem op. Een wonderbaarlijk schouwspel. De natuur in optima forma. De les: Als je elkaar weet te versterken, dan komen er ongekende krachten vrij. Krachten die tussen mensen kunnen ontstaan. Daar zit veel meer dan ik tot nu toe dacht.”
CV Lidewey van der Sluis
Prof. dr. Van der Sluis is (parttime) hoogleraar aan de Nyenrode Business Universiteit, spreker, en adviseur voor directies. Zij geeft masterclasses aan de PW. academy. Haar vakgebied is strategisch talentmanagement en organisatie-inrichting. Zij is buitengewoon hoogleraar aan de North-West University in Zuid-Afrika en visiting professor aan diverse Business Schools in Europa, Scandinavië en Zuid-Afrika. Van der Sluis publiceerde meer dan 200 artikelen en schreef meerdere managementboeken, waaronder ‘Talent is goed, ambitie is beter’, 'Het selectieproces', en ‘Varen in de mist’. Haar meest recente boek heet ‘Talent in bedrijf’.
