Daarom stel ik die directeur een vraag, een vraag die ook aan de orde komt bij de 6-delige collegereeks Cultuurverandering. Namelijk, waartoe moet deze betere samenwerking leiden? En in het verlengde daarvan: waarom is dat samenwerken belangrijk? Stel, die directeur runt een commercieel bedrijf: hoe gaat die samenwerking de omzet dan omhoogstuwen? Of een andere mogelijkheid: het gaat om een gemeente. Hoe pakt die samenwerking dan voordelig uit voor de burgers?
Antwoorden
En dan komt het leuke aan mijn vak als veranderkundige: op zo’n vraag kon nooit hetzelfde antwoord. Grofweg onderscheid ik twee categorieën. Een deel van mijn gesprekspartners klaagt dat mensen langs elkaar heen werken, en dat hun taken niet goed op elkaar aansluiten of dat ze niet genoeg van elkaars taken weten. In dat geval kan samenwerken leiden tot kostenbesparingen. Voor een ander deel heeft dat geen prioriteit. Voor hen betekent samenwerking: meer innovatiekracht en een betere concurrentiepositie. En begrijp me goed: dit zijn allemaal goede antwoorden.
Is er dan ook een minder goed antwoord? Ik denk het wel. Wat ik altijd lastig vind, is een situatie waarin mensen voor anderen bedenken dat ze beter moeten samenwerken. Soms hoor je dat van leidinggevenden: die vinden bijvoorbeeld dat de medewerkers langs elkaar heen werken, terwijl die medewerkers dat zelf absoluut niet vinden. Als ik dan doorvraag, blijkt al snel dat het anders ligt: het gaat niet om de samenwerking tussen die medewerkers, het gaat om de samenwerking tussen één van de medewerkers en die leidinggevende. Die vindt bijvoorbeeld de één leuker dan de ander, en dat geeft wrijving.
Beter samenwerken?
Ik ben er altijd alert op: mensen die voor anderen bedenken dat ze beter moeten samenwerken. Je ziet het vooral bij de afdeling samenwerking bij uitstek: HR. Die wijst bijvoorbeeld op Logistiek en Klantenservice: als die niet zo langs elkaar heen zouden werken, kregen ze minder telefoontjes. Of als twee andere afdelingen beter zouden samenwerken, dan hadden ze geen twee balies meer nodig, en ook geen eigen systemen.
Meer leren over samenwerking?
Kilian Bennebroek Gravenhorst is een van de sprekers tijdens de 6-delige collegereeks Cultuurverandering
Hier stuiten we op iets paradoxaals. Als je zegt dat anderen hun samenwerking moeten verbeteren, werk je zelf vaak niet samen, want voor je het weet praat je niet met mensen maar over hen. En als ze jouw plannen vervolgens niet willen uitvoeren, noem je dat weerstand.
Logica van B
Natuurlijk, ik snap heel goed hoe dit gaat. Vaak zijn het juist de buitenstaanders die zien waar het in die samenwerking fout loopt: afstand leidt tot een beter overzicht. Maar toch… HR zondigt in dit voorbeeld tegen een gouden veranderregel: als je van A naar B wilt gaan, handel dan altijd volgens de logica van B. Bijvoorbeeld: als je twee afdelingen wilt ontvlechten, nodig dan niet iedereen uit om te bespreken hoe je dat samen voor elkaar gaat krijgen. En als je wilt dat twee afdelingen beter samenwerken, werk je plannen dan uit in samenwerking met de mensen waar het om gaat.
Kilian Bennebroek Gravenhorst | adviseur, docent en auteur op het gebied van complexe veranderingen
