Veilige werkcultuur? 'Leg verantwoordelijkheid bij het leiderschap'

Een veilige werkcultuur en het tegengaan van grensoverschrijdend gedrag staan de laatste tijd volop in de belangstelling. Maar hoe zorg je ervoor dat het in jouw organisatie niet alleen bij loze woorden blijft?

Veilige werkcultuur? 'Leg verantwoordelijkheid bij het leiderschap'

Volgens Wencke Ester-Lorber, commercieel directeur bij Great Place To Work, hoeft HR het niet alleen te doen: “Een veilige werkcultuur is niet in de eerste plaats de verantwoordelijkheid van HR. Je moet dit juist bij de leiding van de organisatie neerleggen. De cultuur inzichtelijk maken aan de hand van data helpt hierbij.”

Bij grensoverschrijdend gedrag dachten we tot niet zo lang geleden vooral aan ongewenste intimiteiten zoals een mannelijke hand op een vrouwelijke bil. Maar inmiddels is wel duidelijk dat er meer onder de noemer kan vallen: niet alleen schreeuwen of intimidatie door leidinggevenden, maar ook onveilig handelen door collega’s onderling, zoals pesten – denk aan het bewust niet uitnodigen van een collega voor een borrel.

Mensen vinden het moeilijk om te bepalen wat nu wel en niet kan”
— Wencke Ester-Lorber

Er is echter ook een grijs gebied: gedrag waarvan de één vindt dat het moet kunnen, terwijl de ander er niet van gediend is. “Je hoort de laatste tijd vaak uitspraken als ‘je mag tegenwoordig ook niks meer’ en ‘ik moet continu op mijn woorden letten’. Mensen vinden het moeilijk om te bepalen wat nu wel en niet kan”, zegt Ester-Lorber.

Gedrag leidt tot aannames

Volgens haar begint het creëren van een veilige werkcultuur bij het expliciet maken van overtuigingen die gelden in de organisatie. “Een goed handvat is het organisatiecultuurmodel van Schein. Dat is als een ui met drie lagen en de buitenste laag is wat zichtbaar is: het gedrag. Voorbeelden daarvan zijn het taalgebruik, hoe mensen zich kleden of e-mails sturen na werktijd. De tweede laag bestaat uit de uitgedragen waarden: de kapstokwoorden waar je je als organisatie aan wilt committeren. Denk aan kreten als ‘energiek’ en ‘verbindend’. Onder dat gedrag en die waarden liggen dan weer overtuigingen, zoals ‘als je je kwetsbaar opstelt, stel je je aan’ of ‘je bent een goede collega als je om hulp vraagt’.

Als collega’s vaak in het weekend mailtjes sturen, denk je als nieuwkomer: dat werkt hier dus zo. Of neem een leidinggevende die staat te schreeuwen. Als je collega’s dat bagatelliseren, denk je al snel: in deze organisatie gaan we dus zo met elkaar om. Dat is dat grijze gebied: is het gedrag dat echt wordt goedgekeurd of is het zo ontstaan? De kern hiervan is dat je daar organisatiebreed afspraken over moet maken.”

Hoe meer je schreeuwt ...

Zomaar een kernwaarde op de kantoormuur zetten, heeft niet veel zin. “We hebben een organisatie gezien die ‘vitaal’ als een van de kernwaarden had, maar de medewerkers liepen op de toppen van hun tenen en waren juist helemaal niet vitaal. Iedereen was in de veronderstelling dat de anderen in het weekend aan het werk waren. En dan ben je geen goede collega als je het zelf niet doet. Dus onder het gedrag dat je aan de buitenkant ziet – zoals de toon die je tegen anderen aanslaat – liggen altijd veronderstellingen over hoe je met elkaar omgaat. Bijvoorbeeld: hoe meer je schreeuwt, hoe meer kans op promotie. Als dat leeft in een cultuur, heeft het niet zoveel zin om te zeggen dat we niet moeten schreeuwen. Je moet juist veranderen dat de schreeuwer promotie krijgt.”

Om tot goede afspraken te kunnen komen, zul je eerst moeten onderzoeken welk gedrag je als organisatie eigenlijk wilt zien. Dat is vooral bij de medewerkers blijven meten. “Je kunt je medewerkers vragen hoe zij de cultuur ervaren. Ze kunnen zich dan uitspreken over het vertrouwen dat ze ervaren, of de mate waarin ze zichzelf kunnen zijn. Daarna kun je gaan bepalen welk gedrag wel of niet past bij jouw organisatie. Op deze manier is het ook makkelijk om mensen aan te spreken: het is immers wat je samen hebt afgesproken.”

Niet HR, maar leiderschap draagt verantwoordelijkheid

Ongewenst gedrag niet langer belonen is een grote stap op weg naar een gezonde werkcultuur. Daarin hebben leidinggevenden een cruciale rol. “Het leiderschap moet de intrinsieke motivatie hebben om een veilige cultuur te bieden en erin geloven dat mensen in een veilige werkcultuur het beste uit zichzelf kunnen halen. Bovendien weten veel leidinggevenden dat psychologische veiligheid tot betere bedrijfsresultaten leidt.”

De werkcultuur is dus geen verantwoordelijkheid van HR, benadrukt Ester-Lorber. “Nee, HR zou dit juist bij de leiding moeten neerleggen. Die is verantwoordelijk en moet allereerst het lef hebben om er iets mee te doen. Het begint ermee dat je als leider in de spiegel durft te kijken. Het helpt hierbij als je de cultuur aan de hand van data inzichtelijk maakt.” De rol van HR is leidinggevenden opleiden om mensen zich veilig te laten voelen. Het zijn de leiders die signalen moeten zien en medewerkers moeten begeleiden. “Je moet als leider erkennen dat je hebt gefaald als er bij jou geen veilige werksfeer heerst.”

Grenzen overschrijden kun je nooit helemaal voorkomen, maar je kunt er als HR wel voor zorgen dat het bespreekbaar wordt”
— Wencke Ester-Lorber

Openheid bevordert veiligheid

Openheid is cruciaal in een veilige werkomgeving. “Mensen zullen eerder open zijn als jij dat ook bent. Grenzen overschrijden kun je nooit helemaal voorkomen, maar je kunt er als HR wel voor zorgen dat het bespreekbaar wordt. Feedback delen en open spreken binnen teams is belangrijk.” En dan helpt het enorm als je als organisatie al hebt vastgelegd wat je waarden zijn en welk gedrag daarbij hoort. “Dan kun je aangeven dat het gedrag dat iemand vertoont niet overeenkomt met wat je met elkaar hebt afgesproken. Iemand moet zich veilig genoeg voelen om te zeggen: dit is niet OK, tegenover de leidinggevende, of bij HR, of bij een extern persoon.”

Wees vanaf het begin duidelijk

De basis van een veilige werkcultuur is geloofwaardig leiderschap en een respectvolle en eerlijke behandeling van iedereen, ongeacht rol of achtergrond, vindt Ester-Lorber. “Daarnaast heb je allerlei verschillende culturen. De cultuur wordt gevormd door de mensen die er werken. Als persoon kun je best in verschillende werkculturen gedijen, ook al is de manier waarop je met elkaar omgaat heel anders. Zorg dat je vanaf het moment dat iemand binnenkomt duidelijk bent over hoe de omgangsvormen zijn. Met als ondergrens dat je elkaar met respect behandelt.

Het kan zijn dat in een bouwbedrijf een heel andere perceptie heerst over jezelf kunnen zijn dan in een IT-organisatie. Maar als je dat weet, dan is dat prima. Misschien wil je dan bij bepaalde bedrijven niet werken en bij andere wel. Je kunt dan vooraf bepalen of een werkcultuur aansluit bij jouw eigen normen en waarden.” Lees meer over de organisatiecultuur in deze whitepaper.

Dit artikel is gesponsord door Great Place To Work.

Veelgestelde vragen over de sabbatical

Veelgestelde vragen over de sabbatical

Een sabbatical is doorgaans een periode van onbetaald verlof. Je werknemer kan deze verlofvorm gebruiken voor bijvoorbeeld een wereldreis of een studie. Een overzicht van de veelgestelde vragen.

'Het vaststellen van een fictieve dienstbetrekking lijkt ingewikkeld, maar valt erg mee'

'Het vaststellen van een fictieve dienstbetrekking lijkt ingewikkeld,...

Het speelveld van de fictieve dienstbetrekkingen is breed en kent veel verschijningsvormen. Stan Rethans, voorzitter Kennisgroep cao van de Belastingdienst, vertelt op persoonlijke titel wat hij tegenkomt.

Karien van Gennip, minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Kabinet volgt SER-advies voor eenvoudiger verlofstelsel

Het kabinet vindt het huidige verlofstelsel te complex. Het stelt daarom voor om de verschillende regelingen terug te brengen tot 3 soorten verlof: verlof voor zorg kinderen, verlof voor zorg naasten en verlof persoonlijke situaties.

8 vragen & antwoorden over verzuimpreventie

8 vragen & antwoorden over verzuimpreventie

Veel bedrijven hebben te maken met (hoog) verzuim. HR-professionals trekken allerlei strategieën uit de kast, maar volgens Marjol Nikkels, verzuimspecialist, wordt er nog te weinig aandacht aan preventie besteed.

Signaleren, ingrijpen en begeleiden: dit is de rol van HR bij burn-outs 

Signaleren, ingrijpen en begeleiden: dit is de rol van HR bij...

Wat zijn de signalen en oorzaken van een burn-out bij medewerkers binnen je organisatie? En hoe kun je als HR ingrijpen en deze collega's zo goed mogelijk begeleiden?

Dit zegt de wet over goed werkgeverschap en goed werknemerschap

Dit zegt de wet over goed werkgeverschap en goed werknemerschap

In de wet is geen definitie te vinden van de begrippen goed werkgeverschap en goed werknemerschap. Toch is er op basis van wet- en regelgeving wel uitleg te geven over deze begrippen.

HR-directeur Robert Grem (links) en Arjen Berkvens (rechts) van Universiteit van Amsterdam vertellen over het toenemend aantal klachten over ongewenste omgangsvormen. Foto: Guido Benschop

Polarisatie is ook een zaak voor HR bij de UvA

Bij de Universiteit van Amsterdam ligt polarisatie op de loer. Directeur HRM Robert Grem en coördinerend vertrouwenspersoon Arjen Berkvens vertellen hoe ze werken aan een sociaal veilige werkomgeving.

Alles wat HR moet weten over deeltijdwerk en flexibel werken

Alles wat HR moet weten over deeltijdwerk en flexibel werken

Deeltijdwerknemers of parttimers zijn personen die per dag of per week korter werken dan het personeel dat gedurende de (binnen het bedrijf) gebruikelijke arbeidstijd werk verricht.