Je beleid ‘uitrollen’ in de organisatie werkt het beste volgens de olievlekmethode, zegt vitaliteitsconsultant Rutger Bennink van De Friesland. “Je kunt zo’n programma beter klein beginnen en er een paar jaar voor uittrekken om een veranderbeweging op gang te brengen. Begin met inspiratiesessies en laat medewerkers ervaring opdoen met hulpmiddelen.”
Sociale participatie
Klein beginnen, dat doe je met de voorlopers in je organisatie. Bij hen kun je het eerst je vitaliteitsbeleid toetsen en implementeren. “Uit de voorlopers kun je een aantal ambassadeurs selecteren en trainen in het gedachtegoed, zodat ze de rest kunnen aanjagen”, zegt Bennink. “Je kunt beter klein beginnen en opschalen bij de eerste successen. Als collega’s in de gaten krijgen dat iemand ermee bezig is, is het altijd makkelijker om iemand er een vraag over te stellen dan wanneer zo’n project hoog in de organisatie wordt opgezet.”
“Uit de voorlopers kun je een aantal ambassadeurs selecteren en trainen in het gedachtegoed, zodat ze de rest kunnen aanjagen”
Bennink merkte zelf dat inspiratiesessies goed werken. “Met het programma Sterk te Werk voor onze eigen medewerkers, uitgevoerd door Pim Mulier, hadden we in het eerste halfjaar zestig aanmeldingen voor die sessies en dat leverde vijftien ambassadeurs op, die we hebben getraind. Binnen korte tijd zorgden die ervoor dat het programma al bijna de helft van de organisatie had bereikt.”
Implementatie op teamniveau
Ook een team kan vooroplopen. “Een team dat goede onderlinge relaties heeft en waar mensen elkaar vertrouwen, is eerder bereid om te luisteren, zelf hun verhaal te vertellen en van elkaar te leren. Daar boek je dus de grootste winst.” Volgens Bennink zorgt die bereidheid om te luisteren naar elkaar ook voor initiatieven die niet alleen top-down, maar ook bottom-up plaatsvinden. “Het luisteren naar de wensen en behoeften van verpleegkundigen leidde in een ziekenhuis bijvoorbeeld tot de ontwikkeling van een community van medewerkers die aandacht hebben voor en met elkaar.”
Drieluik over vitaliteit
Dit is het derde artikel in een serie over het opzetten van een vitaliteitsbeleid. Waar begin je als werkgever en – net zo relevant – waar eindig je om de vitaliteit van medewerkers te verbeteren? Wat kost dat en wat levert het op? De belangrijkste investering is relatief goedkoop: een goed gesprek. Lees hier het eerste artikel.
Vervolgens is het zaak om inzicht te krijgen in de status van de duurzame inzetbaarheid van mensen. Pas dan kunnen de juiste stappen worden gezet om de vitaliteit te verbeteren. lees hier het tweede artikel: Vitaliteitsbeleid: van losse foto’s naar film.
Het is dus interessant om dit soort teams te identificeren. “Als je weet hoe je organisatie ervoor staat, weet je welke teams goed presteren. Dat ontdek je bijvoorbeeld door te kijken naar de teamscores uit een PMO of uit een medewerkersbelevingsonderzoek. Door met hen het gesprek te voeren kun je ontdekken welk gedrag ertoe leidt dat zij samen goed presteren."
Daarnaast kun je ze inspireren over relevante vitaliteitsthema's." In zo’n team kun je naar boven halen wat precies de sleutelgedragingen zijn en die kun je gebruiken om andere teams te ontwikkelen. Dat moet je actief blijven stimuleren, want als je het op zijn beloop laat, gaat het niet vanzelf verder.”
Implementatie op leidinggevendenniveau
Goed voorbeeld doet goed volgen. Dat geldt met name voor leidinggevenden. Zij hebben daarom een belangrijke rol in het uitdragen van het vitaliteitsbeleid. “Voer gesprekken met leidinggevenden over het thema en peil wat zij belangrijk vinden. Zo kom je erachter hoe iemand in zijn werk staat en leer je welke leidinggevenden de visie op duurzame inzetbaarheid van de organisatie al goed omarmen. Dat helpt omdat je hen als inspirators voor hun eigen én andere teams kunt gebruiken.”
Alleen een app is niet genoeg
Verwacht niet te veel van platforms en apps over vitaliteit, zegt Bennink. “De onderlinge interactie tussen medewerkers en leidinggevenden is het belangrijkste. Zo’n app kan daarin faciliteren. Je kunt wel mogelijkheden bieden, maar het is niet meer en minder dan een hulpmiddel. Het programma eromheen en de visie en richting zijn leidend.”
Ook hier geldt dat je door vooraf te identificeren wie er enthousiast zijn over werken aan vitaliteit, beter weet waar je succesvol kunt beginnen. “Je moet echt eerst die stappen zetten. Het gedrag van een leidinggevende heeft enorm veel effect.”
Bennink verwijst naar onderzoek van het Benson-Henry Instituut. “Het bleek dat ongezond gedrag in een organisatie impact heeft op het leiderschap, maar ook doorwerkt op het team en uiteindelijk op individuele medewerkers en hun gezondheid. Als je leidinggevende je slecht behandelt, dan kun je daar echt ziek van worden. Omgekeerd heeft een positieve houding dus ook veel invloed. Zet je die stap niet, dan loop je tegen obstakels aan.”
Bij een bouwbedrijf werd bijvoorbeeld al een tijd gewerkt aan het aanbieden van interventies op het gebied van gezondheid en vitaliteit, geeft Bennink aan. “Maar de leidinggevenden vormden een barrière: zij vonden gezond gedrag simpelweg niet passen bij het werk dat wordt uitgevoerd. Er was geen draagvlak. In deze situatie zou je dus idealiter een leidinggevendenprogramma gebruiken naast de inzet van een programma voor individuele medewerkers.”
Vitaliteit en aannamebeleid
Idealiter voer je de inzichten die je opdoet, ook door bij het wervingsproces. “Ik zou het heel logisch vinden als de HR-afdeling, naast de kwaliteiten als professional, ook de menselijke kwaliteiten – gezond leiderschap – betrekt in het aannamebeleid”, zegt Bennink. “Uiteindelijk wordt je organisatie productiever door aandacht te hebben voor medewerkerswaarde.” Het hebben van goede faciliteiten en regelingen in je vitaliteitsbeleid maakt ook dat je een aantrekkelijke werkgever wordt, voegt Bennink toe. “Zorg ervoor dat je medewerkers geeft wat ze als mens nodig hebben. Als een werkgever het niet belangrijk vindt dat je gezond bent, denkt iemand wel twee keer na of hij daar wil werken.”
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met De Friesland.
