Laatst raakte Kirstin Stokla aan de praat met een collega, en dat gesprek zette haar aan het denken. “Het was een man van een jaar of 50, en hij klaagde over de jongere medewerkers om hem heen. Die waren volgens hem veel te weinig bezig met het belang van de organisatie. In plaats daarvan keken ze vooral naar zichzelf: haal ik genoeg voldoening uit mijn werk? Biedt dit mij de gelegenheid te groeien? Egocentrisch, vond hij dat.
Maar…ik was dat niet met hem eens. Want juist die actieve houding, dat streven naar zelfontwikkeling, dat is precies wat wij graag in werknemers zien.”
Een manager moet het gesprek durven aangaan over het fysieke, financiële en mentale welzijn”
Signalen oppikken
Geen wonder, want Stokla is directeur van opleidingsinstituut LOI Zakelijk, en werknemers in beweging brengen, dat past in haar filosofie. En wat belangrijker is: het past ook in deze tijd. “Een inflatie van 17%, energieprijzen die omhoog gaan met 300% – dat hakt er natuurlijk in, vooral bij de lagere salarisschalen. En natuurlijk is het aan de managers en HR-professionals om hier ondersteuning in te bieden. Zijn er werknemers die een voorschot vragen op hun vakantiegeld? Of bij wie je de prestaties opeens merkbaar achteruit ziet gaan? Dat zijn signalen dat mensen moeite hebben om de eindjes aan elkaar te knopen. En een manager moet die signalen absoluut oppikken, die moet het gesprek durven aangaan over het fysieke, financiële en mentale welzijn.
Maar een deel van de verantwoordelijkheid ligt ook bij de medewerkers zelf. Die zouden een plan moeten maken om dat welzijn te verbeteren, en om voor zichzelf een opleidingstraject uit te stippelen. Zo kunnen ze wellicht doorgroeien naar een beter betaalde functie.”
Geheimzinnigheid
Maar LOI-accountmanager Jeroen Leonard ziet dat niet altijd gebeuren. “Het valt niet mee om bijvoorbeeld je financiële ongemakken met andere mensen te delen, zeker niet met je leidinggevende. Het leven is nu eenmaal competitief, en de
financiële situatie is bij uitstek een terrein waarmee je je vergelijkt met anderen. Vandaar dat er vaak sprake is van geheimzinnigheid.”
Dat is jammer, want in veel gevallen bestaat er wel degelijk een mogelijkheid om de financiële situatie te verbeteren, mits de medewerker maar open staat voor het idee om zich te ontwikkelen.
“Zo’n medewerker vertelt bijvoorbeeld dat ze moeite heeft om de eindjes aan elkaar te knopen”, zegt Leonard. “En daarom streeft ze naar een hogere functie. De leidinggevende kan daar vervolgens de randvoorwaarden bij stellen: ‘Ja, je zou binnen een jaar kunnen doorgroeien naar een nieuwe functie, maar daar heb je wel extra capaciteiten voor nodig, dus zou je een opleiding moeten volgen.’”
Tweedeling
Maar nogmaals, daarvoor is het wel belangrijk dat werknemers bereid zijn zichzelf te ontwikkelen. En wat dat betreft ziet Leonard een tweedeling. “Regelmatig lezen we over opleidingsbudget dat niet wordt opgemaakt. Dat is een onbenut ontwikkelingspotentieel, een gemiste kans om de passieve werknemer een nieuw perspectief te bieden en weer in beweging te krijgen. Een logisch gevolg hiervan is dat een groot deel van de werknemerspopulatie reactief blijft. En de ervaring leert dat deze mensen eerder pijn willen vermijden dan plezier ervaren. Vaak zie je dat die medewerkers pas in een doe-status komen bij een heftige gebeurtenis: een scheiding, een ziekte, ontslag. Dan worden ze wakker: wat heb ik al die tijd met mijn tijd gedaan? Wil ik echt wachten met leven tot mijn pensioen?”
Als ik bij bedrijven rondloop, zie ik medewerkers waar het vlammetje nog duidelijk aan het branden is”
Proactieve en niet-proactieve medewerkers
Hoe kun je de proactieve en niet-proactieve medewerkers herkennen? Volgens Stokla springen de verschillen vaak in het oog. “Als ik bij bedrijven rondloop, zie ik medewerkers waar het vlammetje nog duidelijk aan het branden is. Die mensen hebben een inbreng tijdens vergaderingen, ze komen met nieuwe ideeën. Zij zijn ook bereid om over de schutting te kijken, en op zoek te gaan naar opleidingen om zich verder te ontwikkelen. Niet continueren, maar continuleren”
Echter, bij anderen is al het vuur overduidelijk gedoofd, zegt Stokla. “Ze houden zich bij alles op de vlakte, en sommigen van hen wachten zelfs op de datum dat ze met pensioen kunnen. Zij komen waarschijnlijk ook niet zelfstandig met initiatieven voor een persoonlijk leertraject.”
Het sleutelwoord in die laatste zin was: ‘zelfstandig’. Hier ligt dus een taak voor de leidinggevende. Hoe zou Stokla deze werknemers revitaliseren? “Ik zou hen uitnodigen voor een gesprek, en gewoon eerlijk vragen hoe het met hen gaat. En ik zou er misschien aan toevoegen dat ik me zorgen maak over hen. Natuurlijk, ik ben hun hiërarchisch leidinggevende, dus de kans bestaat dat ze niet vrijuit durven praten. Want misschien bestaat het idee dat dit hun verdere carrière zou kunnen schaden. Daarom zou ik mezelf kwetsbaar opstellen. Ik zou vertellen dat ik ook vaak twijfels heb, over mijn functioneren, over mijn rol. Daarmee haal je de angel er vaak al uit en wordt het menselijk. En geef je mensen de kans om het vlammetje weer te laten oplaaien.”
Veilige omgeving
Dat vlammetje laten oplaaien, lukt het best in een veilige omgeving. “Als mensen erg gestrest zijn, vinden ze het lastig om over hun toekomst na te denken”, zegt Leonard. “Onze eigen werkgever heeft dat goed begrepen. Die betaalt alle medewerkers in de lagere schalen een vast bedrag per maand extra, juist om de energie- en inflatiestress te verlichten. Dat past prima binnen ons beleid van duurzame inzetbaarheid en geeft mensen de ruimte om initiatieven te nemen en te werken aan hun persoonlijke groei.”
Dit artikel is gesponsord door LOI Zakelijk.
