artikel

‘Sturen op output kan niet’

Organisatie & Strategie

Organisaties die succesvol willen zijn, hebben een strategie nodig. Maar dat is nog maar de eerste stap. Die strategie moet ook succesvol worden uitgevoerd. Hoe kan HR daar een bijdrage aan leveren?

‘Sturen op output kan niet’

Er zijn drie dingen heel belangrijk voor succesvolle strategie-executie, zegt Dimitri Hoogenboom, MBA en algemeen directeur van Prominent. “Het eerste is focus. Bedrijven moeten weten wat ze moeten doen om succesvol te zijn. Dat gaat niet om meten of iets hebben, maar echt om wat je moet dóen om je doelen te bereiken. Als je dat weet, dan volgt daaruit dat je ook weet wat je níet meer moet doen. Daarom moeten bedrijven keuzes maken en dat is het moeilijkste wat er is.”

Alignment

De tweede stap is alignment. “Je moet de organisatie in lijn brengen met je keuzes en je focus. Als je weet wat je moet doen, weet je hoe je je processen moet gaan inrichten, hoe je organisatiestructuur eruit gaat zien en hoe je mensen kunt beoordelen en belonen. Namelijk op de dingen die je goed moet doen en niet op andere zaken.”

Als je dat weet wat je moet doen, dan weet je ook wat je níet meer moet doen.

Tastbare elementen

Focus en alignment zijn tastbare elementen van het model voor succesvolle strategie-executie, zegt Hoogenboom. “Je kunt een consultant vragen om je te helpen met je focus, of met het opstellen van een strategiekaart of de kritieke succesfactoren. Je kunt adviseurs vragen om je te helpen met procesverbeteringen, met organisatiestructuurwijzigingen, systeemimplementaties, noem het maar op.”

Leiderschap en cultuur

Maar ook wanneer een organisatie dat allemaal voor elkaar heeft, wil dat nog niet zeggen dat ze daadwerkelijk goed is in het uitvoeren van de strategie, waarschuwt Hoogenboom. “Het derde en belangrijkste aspect is leiderschap en cultuur. Ik hoor vaak dat organisaties, ondanks dat ze weten wat ze moeten doen en ze de zaken redelijk op orde hebben, toch niet de beste zijn in hun branche. Als het leiderschap geen keuzes durft te maken of vasthoudt aan het oude, dan gaat het niet werken.”

Succes ontleden

Wie bovengemiddeld succesvolle organisaties ontleedt, ziet al deze drie factoren terug, zegt Hoogenboom. “Ikea is daarvan een goed voorbeeld. Dat bedrijf maakt echt keuzes en weet precies wat het wel en niet moet doen. Wereldwijd is de hele organisatie erop gericht om dat zo effectief en efficiënt mogelijk uit te voeren. De oprichter was tot zijn laatste dag heel actief in het bedrijf. Sterk leiderschap dus. Het bedrijf heeft zeven values, die niet alleen mooi op posters staan, maar die ook echt worden geleefd. Door de expliciete keuzes die IKEA maakt, ontstaat er een heel uitgesproken cultuur. Dat wil niet zeggen dat iedereen het daar prettig vindt om te werken: of je vindt het helemaal geweldig, of je vindt het helemaal niets. Daar zit weinig grijs tussen. Doordat ze keuzes maken.”

Als het leiderschap geen keuzes durft te maken, dan gaat het niet werken

Sturen op output

Prestaties moeten wel worden gemeten en gestuurd. En daar ligt nog een valkuil, signaleert Hoogenboom. “De fout die je veel organisaties ziet maken, is dat ze gaan sturen op output. Dat is net zo idioot als een voetbaltrainer die langs het veld staat te schreeuwen: ‘Twee-nul, twee-nul.’ Misschien moet je wel met twee-nul winnen om de volgende ronde te halen, maar als je dat blijft roepen, dan stuur je niet. Dus als je als organisatie een marktaandeel van 30 procent wilt halen, of je wilt je winstgevendheid verdubbelen, heeft het geen enkele zin om dat over de gangen te roepen: ‘Jongens denk erom, marktaandeel van 30 procent!’ Je moet met elkaar bespreken wat je moet doen om die 30 procent te halen. Dat kan bijvoorbeeld het verkorten van de doorlooptijd van productintroducties zijn. Want als wij er altijd langer over doen dan onze concurrent om een nieuw product op de markt te brengen, worden we geen marktleider.”

De belangrijke rol van HR

HR heeft een belangrijke rol te spelen in dit model, zegt Hoogenboom. “Ten eerste moet HR begrijpen waarom sommige organisaties veel beter zijn dan andere in het behalen van hun doelen. Als je met die bril naar de eigen organisatie gaat kijken, dan zul je zien dat daar dingen te verbeteren zijn. Dan kun je in gesprek met het managementteam of de directie een challenge neerleggen: maken wij wel de juiste keuzes?”

Aanjager van de discussie

Vaak ziet Hoogenboom dat er ook binnen de directie of het MT verschil van inzicht is over hoe het doel moet worden bereikt. “De een zegt het verkorten van de doorlooptijd van productintroducties, de ander zegt het overnemen van een concurrent. Op beide manieren kun je waarschijnlijk dat marktaandeel van 30 procent halen, dus wat gaan we nou doen? HR kan de aanjager van de discussie zijn. En als er dan een keuze is gemaakt, kan HR er voor zorgen dat die keuze ook gedragen wordt.”

Sturen op output is net zo idioot als een voetbaltrainer die staat te schreeuwen: ‘Twee-nul, twee-nul.’

Sturingsinstrument

Voor de alignement heeft HR krachtige sturingsinstrumenten in handen. Het al eerder genoemde beoordelings- en beloningssysteem bijvoorbeeld. “Dat wordt vaak niet aangepast wanneer de doelstellingen of de strategie worden aangepast”, zegt Hoogenboom. “Dat is heel gek. Zorg ervoor dat jouw hele performancemanagementsysteem, dus de manier waarop je organisatiedoelen doorvertaalt naar persoonlijke doelstellingen en vervolgens naar targets, beloning en bonussen, in lijn is met je focus. Dat is een heel belangrijke taak voor HR.”

Drijvende kracht achter cultuurverandering

Daarnaast is de HR-manager volgens Hoogenboom ook de drijvende kracht achter het bespreekbaar maken en veranderen van de bedrijfscultuur en leiderschap.

” Zorg ervoor dat je een constructieve cultuur hebt die echt bijdraagt aan het behalen van je doelen. Want als je mensen gaat straffen op basis van hun prestaties, dan zullen mensen linksom of rechtsom ervoor zorgen dat ze hun eigen indicatoren op groen krijgen. Dan krijg je het effect van don’t be brave at budget day: je moet niet een te grote mond hebben als de doelstellingen worden bepaald. De doelstellingen worden laag gehouden, want dan kun je er makkelijker overheen springen. Dan is de medewerker wel zijn eigen bonus aan het managen, maar niet het succes van de organisatie. Natuurlijk ligt dat cultuurvraagstuk bij de hele directie, maar HR kan dat wel aanjagen.”


Meer weten? Dimitri Hoogenboom is een van de docenten van de Summercourse HR aan de Nyenrode Business Universiteit. Op 27 augustus vertelt hij alles over HR als strategisch adviseur. 
Na afloop ontvangt u een deelnamecertificaat van PW. en Nyenrode Business Universiteit.
Klik hier voor meer informatie 

 

 

Ook tijdens de zesdaagse middag/avond collegereeks HR Strategie is Dimitri Hoogenboom een van de docenten. Deze collegereeks start op 1 oktober en biedt u alle inzichten en kennis om de HR strategie te laten aansluiten bij de strategische organisatiedoelen. Meer info: nyenrodehrstrategie.nl 

Reageer op dit artikel