artikel

Dit is de ‘Nike’ manier van organisatieverandering

Organisatie & Strategie

Waarom is de ene organisatie succesvoller dan de andere? Over het antwoord op die vraag zijn bibliotheken volgeschreven. Wat is die gouden succesformule? Businessconsultant Jan-Dirk den Breejen geeft toe wat bijna niemand heeft willen zeggen: die formule is er niet. Natuurlijk zijn er wel succesfactoren te benoemen. De belangrijkste? Dat zijn wij, de mensen.

Dit is de ‘Nike’ manier van organisatieverandering

Het boek ‘De high performance organisatie deel II’ is niet geschreven volgens de bekende succesformules. Geen werkwijze die in vier of acht stappen gegarandeerd leidt tot marktleiderschap en grote groei. En toch staat die boodschap (geen vaste succesformule) centraal in dit onder redactie van drs. Jan-Dirk den Breejen verschenen boek.  Misschien is dat ook wel de reden waarom het boek bestaat uit drie (lange) hoofdstukken, die makkelijk ‘delen’ genoemd kunnen worden. Maar ze ‘delen’ noemen zou toch een min of meer vastomlijnde werkwijze veronderstellen.

Boek bestellen

Bestel nu ‘De High Performance Organisatie deel 2, Mens, Motivatie, Talent en Gedrag, management van leren en veranderen. Het boek is samengesteld door Jan-Dirk den Breejen.

Populaire misvattingen

En dat is iets waar Den Breejen van gruwt. Zo blijkt ook uit zijn lijstje met opsommingen van populaire misvattingen en ‘nutteloze heilige huisjes’ bij veranderprocessen. We hebben geen behoefte aan een nieuwe organisatietheorie, maar aan een verstandige toepassing van wat al jaren bekend is, schrijft hij in zijn inleiding op deel 2.

In vrijwel alle organisaties blijkt de mens de bepalende factor bij organisatieverandering te zijn. En ook blijkt de mens, met zijn motivatie, talent en gedrag het centrale thema achter de High Performance Organisatie. Of het nu agile, wendbaar, exponentieel of informeel netwerk heet.

Een HPO staat op 5 peilers

Een High Performance Organisatie of HPO is een organisatie die betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties en concurrenten, over een periode van ten minste vijf tot tien jaar. De auteur sluit aan bij de definitie van het begrip HPO door André de Waal. En het geeft ook een van de vijf pijlers aan van de HPO volgens Den Breejen: een focus op de lange termijn, gericht op tevredenheid van de belanghebbenden bij de organisatie. De andere pijlers zijn: hoge kwaliteit van leiderschap en medewerkers, een open en actiegerichte bedrijfscultuur, en continue verbetering en vernieuwing van processen en producten.

Klein beginnen, blijven zoeken

Geen vastomlijnde succesformule in dit boek dus om van elke organisatie een HPO te maken. Wel vele succesfactoren, die in onderlinge samenhang worden beschreven. Niet door Den Breejen zelf, maar per hoofdstuk door een ervaringsdeskundige die een factor in het streven naar een HPO uitlicht.

Zo beschrijft veranderdeskundige drs. Nathalie Hazenberg in hoofdstuk 1 hoe verandering, innovatie en persoonlijke groei kunnen gedijen in de context van een (grote) organisatie. Klein beginnen, veel pionieren en blijven zoeken naar een aanpak die werkt, is haar centrale boodschap.

Geen vastomlijnde succesformule in dit boek dus om van elke organisatie een HPO te maken

Uitgaan van de medewerkers

Ze gaat daarbij niet alleen uitgebreid in op de factoren waarmee je inmiddels bekende begrippen als optimale employee experience, bevlogenheid, betrokkenheid, zingeving en zelfsturing kunt bevorderen. Hazenberg plaatst ze ook in de context van een organisatie die zich moet aanpassen op allerlei invloeden van buitenaf die steeds sneller bij de medewerkers binnenkomen.

Die context bestaat niet meer uit directieleden die veranderprogramma’s afkondigen, maar bijna altijd uit individuele medewerkers (high performance uiteraard) die ‘het’ gewoon doen: werken op een nieuwe, andere manier die beter aansluit bij wat zij hebben gemerkt uit de ‘boze’ buitenwereld.

Sociale innovatie

In het tweede hoofdstuk van het boek is dan toch een methode beschreven: de vanuit de praktijk ontwikkelde Innovation Booster. De auteur van dat hoofdstuk, ingenieur en ondernemer Anthony Meyer zu Slochtern gebruikt de vier stappen van deze deels door hemzelf ontwikkelde methodiek om het innovatieproces naar nieuwe producten en diensten te beschrijven. Hij illustreert elke stap van de methode met cases, tools en checklists.

De methode is gebaseerd op het uitgangspunt dat technologische innovatie onmogelijk is zonder eerst te werken aan sociale innovatie: krijg je mensen enthousiast voor de verandering.

Klein beginnen betekent niet dat je de veranderingen moet negeren die nodig zijn om een voorsprong te nemen

Methode laaghangend fruit

Ook hierbij geldt: begin niet met de grootste verandering, maar begin op kleine schaal, door enkele enthousiastelingen of early adaptors die het grote zwijgende middenveld laten zien dat het kan. Meyer zu Slochtern beschrijft heel gedetailleerd hoe je zo’n kleine voorhoede kunt uitbouwen tot een groot, veelomvattend innovatieteam dat voor groter veranderingen in de werkwijze kan zorgen.

Want klein beginnen betekent niet dat je de ingrijpende veranderingen moet negeren die nodig zijn om een grote voorsprong te nemen op de concurrenten. Zoals Uber deed met zijn innovatieve taxi-app: verguisd en verboden in vele landen, geliefd bij vele klanten en beleggers. (Hoewel ze nog geen cent winst hebben gemaakt.)

Iedereen zijn eigen, unieke leerwijze

Van nature willen mensen blijven leren om zich te blijven ontwikkelen. Maar dat doen we meestal impliciet en informeel, tijdens het werk dat we al doen. Toch is het goed om regelmatig stil te staan bij wat we hebben geleerd, en hoe we daarmee in de toekomst verder willen. Dat betoogt Learning & Developmentexpert drs. Harriët Kuipers in het derde hoofdstuk. Uitnodigingen en zelfs uitdagingen om steeds te blijven leren zijn er meer dan genoeg nu, vooral door de voortschrijdende digitalisering. Maar ieder mens leert op zijn eigen manier, en dus ontwikkelt ook elk team en zelfs elke organisatie zich op zijn eigen, unieke wijze.

Kuipers laat zien hoe het leren zich zelf heeft ontwikkeld, van klassiek-passief leren omdat de organisatie of het vak erom vraagt naar inspiratie en innovatie zoekend exploreren omdat het leuk is. Maar ook omdat die leerstijl beter aansluit bij de grillige, onzekere wereld waar een agile werkstijl beter past. Zodat er een echte leercultuur ontstaat in bedrijfsorganisaties, met zelfsturende professionals die zelf bepalen wat ze leren, hoe en wanneer.

Van nature willen mensen blijven leren om zich te blijven ontwikkelen

Bruikbare handvatten

Nadeel van een boek met zo veel praktijkervaringen, cases, intermezzo’s, trucs en tips is dat het de lezer gaat duizelen. Hij kan dan blijven zitten met vragen als ‘Waar begin ik nu’, en ‘Wat doe ik eerst, wat daarna en waarom?’. Het is daarom erg verstandig van Den Breejen dat hij in het nawoord eenmalig gratis gebruiken van de HPO-scan aanbiedt. Hiermee kan elke lezer ontdekken welke veranderstrategie het beste past bij zijn of haar organisatie en persoonlijke situatie.

Ook de 9 (!) verandermodellen opgenomen in de bijlage zijn hierbij uiterst bruikbaar. Maar dan vooral voor lezers die hun eigen manier van veranderen willen ontdekken, los van een vastomlijnde methode. Om er dan vervolgens ‘gewoon’ mee te beginnen, volgens het Nike-principe. Just Do It.

Het boek ‘De High Performance Organisatie deel 2 – Mens, Motivatie, Talent en Gedrag – Management van leren en veranderen’ is nu te bestellen. 

Reageer op dit artikel